La próxima generación de clientes de gestión patrimonial está transformando el sector.
Los gestores patrimoniales deben integrar pronto a la próxima generación para comprender sus necesidades.
Los bancos pueden aprender de las dinámicas familiares exitosas a adaptarse.
Nadie puede ignorar el impulso de cambio que se está produciendo a nuestro alrededor. En todo el mundo, millones de jóvenes han salido a las calles para concienciar sobre el calentamiento global. Los consumidores exigen productos más sostenibles.
Los gobiernos se están replanteando si el PIB es la mejor manera de medir el bienestar, y las empresas están evaluando si deben seguir centradas en mantener satisfechos a los inversores o si un capitalismo de las partes interesadas más inclusivo es una vía mejor hacia un futuro exitoso y más rentable.
Los bancos, incluidos los gestores patrimoniales, también afrontan vientos de cambio. La próxima generación de clientes, con su necesidad, deseo e impulso de marcar la diferencia, parece dispuesta a provocar en el sector de la gestión patrimonial la disrupción que la tecnología aún no ha desencadenado.
Los equipos de gestión patrimonial cuentan con cierta ventaja: están junto a lo que bien podría ser el secreto de su propio futuro y, potencialmente, la respuesta al futuro del capitalismo: las dinámicas familiares.
El papel de la familia en la sociedad
Las familias no solo son la entidad más pequeña de la sociedad, sino también la primera con la que entramos en contacto. En este microcosmos, el más pequeño, aprendemos desde el principio los fundamentos de cómo comunicarnos y encontrar soluciones a partir de la comprensión de distintas necesidades y el respeto por diferentes puntos de vista.
Las habilidades que aprendemos en la familia para perseguir un objetivo común (el bienestar del grupo) nos proporcionan herramientas que podemos aplicar en el mundo más amplio, tanto profesional como personal. Pero ¿cuáles son los secretos de las dinámicas familiares exitosas?
La clave del éxito de una familia
Hace poco hablé con dos herederos de la dinastía Rockefeller. La familia Rockefeller cuenta con numerosos logros destacados en los ámbitos del emprendimiento y la filantropía a lo largo de más de 100 años, y más recientemente en la inversión de impacto.
Explicaron la clave del éxito de su familia —que ahora está en su sexta generación— y cómo el diálogo y compartir los mismos objetivos a largo plazo exigieron mucho trabajo, pero dieron sus frutos. También hablaron de cómo tuvieron que fortalecer sus relaciones personales para preservar estos importantes valores y tradiciones.
Eso significaba —y sigue significando— pasar mucho tiempo juntos y mantener numerosas conversaciones, por ejemplo, en las reuniones familiares semestrales, donde se reúnen más de 300 miembros de la familia Rockefeller.
La unidad y el sentido de pertenencia que impulsan el éxito continuado de esta familia están directamente relacionados con la trayectoria de logros de las empresas familiares. Credit Suisse lleva varios años publicando informes «Family 1000» en los que analiza por qué las empresas familiares han superado sistemáticamente a sus homólogas que no son de propiedad familiar.
Las conclusiones de estos informes, que analizan 1.000 empresas familiares cotizadas, indican que las empresas familiares tienen más éxito que las demás, en parte porque, frente a sus competidoras no familiares, se centran más en los objetivos a largo plazo que en los logros a corto plazo.
Qué pueden aprender los gestores patrimoniales de las familias
Las dinámicas familiares exitosas —que aúnan las distintas necesidades y aspiraciones de jóvenes y mayores con la mirada firmemente puesta en el futuro— también ofrecen ideas y perspectivas valiosas tanto para los gobiernos como para las empresas, incluidos los gestores patrimoniales.
Veo tres ámbitos concretos en los que los gestores patrimoniales pueden aprender de las familias exitosas:
1. Incorporar pronto el futuro
En el Informe sobre la próxima generación mundial —publicado el año pasado por Credit Suisse y la Young Investors Organization (YIO)—, la próxima generación nos dijo que uno de los factores de éxito para una transición fluida y la adaptación a las responsabilidades familiares (por ejemplo, en la empresa familiar) era involucrar a la próxima generación en una etapa temprana.
Según explicaron, esto era fundamental para disponer de tiempo para aprender y comprender el negocio, sus responsabilidades y sus perspectivas de futuro. Gracias a su participación temprana, la próxima generación también pudo asegurarse de que se escuchara su punto de vista y adquirir la experiencia necesaria para que se respetaran sus opiniones.
Los gestores patrimoniales suelen centrarse en los asuntos de hoy, los resultados a corto plazo y las expectativas inmediatas. Para fortalecer su negocio a largo plazo, también es esencial que integren a la próxima generación cuanto antes, a fin de contribuir a construir un modelo de negocio que atienda las necesidades de sus futuros clientes.
La próxima generación quiere conocer el banco desde una etapa temprana y participar en su propuesta de valor. Un gestor patrimonial no puede limitarse a suponer qué querrán sus futuros clientes; debe vivirlo de primera mano junto a ellos.
El informe conjunto de Credit Suisse y la YIO reveló que la próxima generación querrá algo más que un asesor de inversiones tradicional: preferirá un compañero de vida a largo plazo con quien crear soluciones conjuntamente, un interlocutor en igualdad de condiciones que se preocupe de verdad por su bienestar.
2. Unión: empoderar a la persona y a la familia como unidad
Las familias exitosas han aprendido a convertirse en equipos prósperos y polifacéticos, que aprovechan las capacidades y los talentos de distintas generaciones y personas, mientras se centran en el beneficio de la familia como unidad. Los gestores patrimoniales deberían aplicar el mismo enfoque.
Los bancos suelen tener acceso —interno o externo— a un conjunto amplio y diverso de conocimientos y habilidades. Para apoyar de verdad a los clientes en el futuro, tendrán que aprovechar sistemáticamente esta amplia fuente de conocimientos en beneficio de sus clientes.
Los gestores patrimoniales y sus gestores de relaciones también tendrán que aplicar un «modelo de orquestación de redes» que vaya más allá de las cuatro paredes del banco. Deberán reunir a la próxima generación y a sus familias con otros clientes o proveedores verificados cuando eso pueda ayudarles a encontrar nuevas soluciones, aprender de la experiencia ajena o simplemente intercambiar ideas.
3. El valor de renovarse
Las familias exitosas han aprendido a escuchar y dar cabida a la voz de la generación más joven, y a verla no como una fuerza perturbadora, sino como una fuente renovada de energía o una nueva actitud que impulsa nuevas formas de pensar y actuar.
Este proceso requiere mucha comunicación y comprensión por parte de todos. A veces es complicado y doloroso porque, aunque las familias comparten los mismos objetivos, pueden discrepar sobre cómo alcanzarlos.
Los bancos, especialmente en Suiza, se consideran una parte estable y fundamental de la economía del país, pues ayudan a empresas y familias a alcanzar sus objetivos. Sin embargo, los bancos todavía necesitan aprender, desarrollarse y mejorar continuamente.
Los bancos y los gestores patrimoniales, al igual que las familias, deben estar dispuestos a dialogar y afrontar los conflictos. Han de abrirse al debate y a las aportaciones de sus futuros socios para desarrollar el banco del futuro, en lugar de esperar y tener que luchar por sobrevivir cuando ya sea demasiado tarde.
Tenemos el deber y nos interesa reconocer y reflejar las necesidades y aspiraciones de la próxima generación, y crear conjuntamente un futuro que beneficie a todos, inspirados por las familias con las que trabajamos.
Debemos desarrollar una cultura del «nosotros» y no solo del «yo».
