Esta temporada de resultados en Australia ha visto el regreso de algunos CEO triunfadores y generosamente remunerados .
Aunque no es el mejor remunerado de Australia, el consejero delegado de Qantas, Alan Joyce, habría recibido, según se informa, 11,8 millones de dólares australianos (A$11,8 millones) por haber ayudado a la aerolínea a dar un giro a sus resultados financieros. Joyce lo logró recortando costes y rutas, reestructurando las operaciones internacionales y congelando los salarios; y, en conjunto, estas medidas han conducido a mejoras financieras significativas.
Sin embargo, dos factores en los que Joyce no tuvo nada que ver – los precios más bajos del petróleo y un dólar australiano más débil – constituyen el verdadero contexto en el que se ha producido la transformación de Qantas.
Una cuestión central en la investigación empresarial –que es, de hecho, objeto de mucho debate– se refiere a cuánto importan realmente los CEO para el rendimiento de las empresas. La investigación empírica procedente de Estados Unidos sugiere que quizá el 38 % de la variación del rendimiento a nivel de empresa puede atribuirse a las decisiones de los CEO y a su influencia en el rendimiento de sus empresas.
Esto supone un notable salto al alza respecto de las investigaciones anteriores que sugerían que quizá el 20 % de la varianza en el rendimiento de las empresas podía atribuirse a los CEO y a sus decisiones. Uno de los problemas de esa investigación es la imposibilidad de separar las empresas, sus equipos directivos y la organización en su conjunto. No obstante, se ha consolidado un consenso según el cual los altos directivos pueden tener, y de hecho tienen, una influencia importante en el rendimiento financiero de las empresas.
Otros factores, más allá del CEO y más allá de la propia organización, importan claramente. De hecho, los factores externos parecen pesar bastante más que el propio CEO, sea hombre o mujer. Entre estos otros factores figuran la salud financiera de la empresa antes del nombramiento, las condiciones del sector y de la economía, y la impredecibilidad general de la vida empresarial. No obstante, los CEO que emplean su autoridad organizativa para tomar decisiones estratégicas audaces, para sacudir el diseño de la organización y para imprimir un modo de funcionamiento mediante acciones de liderazgo cotidianas sí generan cambios en el rendimiento, para bien y para mal.
No todos los CEO tuvieron un año tan brillante como Alan Joyce. Tanto el consejero delegado como el presidente de Woolworths están abandonando la compañía, y la situación en Australia Post, con Ahmed Fahour al frente, sigue siendo complicada. En ambos casos, no obstante, la presión procedente del exterior ha sido significativa; en el caso de Woolworths , ha sido el auge imparable de Aldi, y en el de Australia Post, el declive terminal de las cartas –lo que ha impulsado unos resultados decepcionantes.
En cada uno de los casos ha habido problemas internos y, discutiblemente, evitables: en el caso de Qantas, su incursión en Hong Kong fue un desastre, en el de Woolworths, la experiencia de Masters, y en el de Australia Post, el Digital Mailbox –pero en cada caso estos problemas aislados solo explican en parte lo que ha funcionado bien y lo que no.
Más de una persona
Tanto la investigación como el sentido común nos dicen que, si queremos comprender mejor el rendimiento, debemos pensar en la naturaleza y el comportamiento de los líderes de las organizaciones y en cómo «encajan» tanto con la organización como con su entorno. Un gran líder en una organización puede ser un desastre en otra si no se logra esta alineación. Es esta triple contingencia –el ajuste entre la persona, la organización y el contexto– la que resulta vital.
Podemos verlo mejor observando lo difícil que resulta para los líderes de larga trayectoria adaptarse a las realidades cambiantes de la organización y del entorno externo. Un trabajo en curso al respecto serán los líderes de Fortescue Metals, el tercer mayor productor de mineral de hierro de Australia. Su fundador, Andrew Forrest, y su equipo directivo fueron muy hábiles cerrando operaciones para financiar con rapidez el crecimiento, lo que llevó a que el precio de la acción alcanzara un máximo cercano a 11 $ a mediados de 2008, cuando el precio del mineral de hierro se disparó.
Como los precios del mineral de hierro se han desplomado y la acción de Fortescue ha caído a menos de 2 $, la nueva realidad organizativa y competitiva exige una agenda organizativa y un conjunto de competencias muy distintos. Transformar Fortescue de una start-up de alto crecimiento en un productor de bajo coste probablemente supondrá un desafío para el equipo directivo actual.
Es una lección que merece la pena recordar: personalizar a los líderes como «buenos» o «malos» rara vez capta sus capacidades y a menudo conduce a atribuciones espurias y destructivas.
En todas las organizaciones es importante considerar la relevancia de contar con competencias diversas en los equipos directivos, de rotar el liderazgo y de adoptar enfoques basados en el consenso para las grandes decisiones y su puesta en práctica. Despersonalizar el papel del «gran jefe» y reconocer que son necesarios diversos estilos de liderazgo en las organizaciones grandes y complejas conducirá a menos CEO estrella, pero probablemente a un mejor rendimiento organizativo.
Este artículo se publica en colaboración con The Conversation. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Nigel Martin es profesor titular (Lecturer) en la College of Business and Economics de la Australian National University, y John Rice es catedrático de Gestión en la University of New England.
Imagen: Una mujer de negocios aparece recortada en silueta mientras camina bajo el Arche de la Defense, en el distrito financiero al oeste de París. REUTERS/Christian Hartmann
