Los siguientes son solo algunos informes que reflejan el cambio real e inspirador que puede producirse cuando distintos tipos de organizaciones trabajan en alianza:
“Líderes de unas 100 empresas se comprometen a mejorar las prácticas de cumplimiento normativo y a fomentar un diálogo de alto nivel entre empresas y gobiernos sobre los principales desafíos en materia de corrupción.”
“Una alianza entre Vodafone, USAID y TechnoServe da el pistoletazo de salida a una nueva ola de soluciones móviles para impulsar la agrotransformación.”
“A medida que aumentan las tasas de enfermedades crónicas y no transmisibles, los gobiernos, las empresas y las organizaciones no gubernamentales deben unir fuerzas para proporcionar, difundir y financiar una prevención y un tratamiento adecuados.”
“Con la facilitación del Foro Económico Mundial, Agility, AP Möller-Maersk, TNT y UPS colaboran en los Logistics Emergency Teams para ayudar al sector humanitario a responder en situaciones de emergencia ante catástrofes naturales de gran escala.”
Todos estos ejemplos muestran que las alianzas se utilizan para abordar complejos desafíos sociales. Además, el número de alianzas parece crecer de forma exponencial. Es comprensible pensar que son la panacea para los problemas del mundo, pero en realidad no lo son. Tendemos a olvidar —o a subestimar— el tiempo, los recursos y la energía necesarios para sortear los numerosos desafíos que surgen de la colaboración. Por ejemplo, para que los Logistics Emergency Teams pudieran desplegarse sobre el terreno fueron necesarios casi dos años de intensas discusiones, construcción de confianza y una planificación minuciosa.
Cualquier ayuda debería ser bienvenida, incluso si procede de una fuente poco probable, como la teoría académica. ¿Podría la teoría ayudar realmente a los profesionales a utilizar las alianzas —una forma de organización— de manera más estratégica y eficaz? En el Centro de Investigación PPP de Ginebra sostenemos que sí puede, y por varias razones.
En primer lugar, la teoría ayuda a definir qué son las alianzas y qué no son. En concreto, en una alianza, entidades públicas, empresas y/o organizaciones de la sociedad civil se unen para alcanzar un propósito práctico común, reunir competencias básicas y compartir riesgos, responsabilidades, recursos, costes y beneficios. Dado que combinan activamente recursos y comparten los riesgos y responsabilidades implicados, las alianzas se diferencian de las mesas redondas más laxas centradas (únicamente) en el intercambio de información.
En segundo lugar, la teoría ayuda a los profesionales a entender cuándo deben preferirse las alianzas a las soluciones unilaterales o basadas en el mercado. Las alianzas son preferibles si los actores son interdependientes y tienen un interés mutuo en resolver un problema. Por ejemplo, las empresas de logística que operan en zonas afectadas por desastres quieren ayudar a la sociedad y al entorno empresarial a recuperarse lo antes posible, mientras que, inmediatamente después de un desastre, las organizaciones humanitarias se enfrentan a importantes limitaciones logísticas. La interdependencia de los socios es el pegamento que los mantiene unidos, mientras que sus beneficios mutuos relacionados con la alianza impulsan su compromiso.
Además, una alianza resulta ventajosa si es capaz de aportar beneficios para la sociedad en su conjunto que las empresas individuales no pueden aportar, ya que les resultaría demasiado difícil justificar el coste total y los riesgos. Asimismo, los proyectos que abordan problemas sociales presentan niveles de incertidumbre muy elevados. Una transacción de mercado entre partes independientes, basada en contratos exigibles ante los tribunales que definan de antemano y con precisión las acciones de cada parte en relación con el problema social, no permitiría la flexibilidad que exigen los altos niveles de incertidumbre.
Así pues, la teoría subraya que el objetivo de las alianzas es materializar un propósito común. Su intención puede ser sensibilizar y movilizar conjuntamente recursos para abordar un problema social. La Global Health Initiative y el Fondo Mundial son ejemplos de este tipo de alianzas. Las alianzas centradas en la promoción y la movilización de recursos suelen depender de una organización anfitriona bien gobernada y de una rendición de cuentas financiera clara.
Alternativamente, los socios pueden centrar sus esfuerzos conjuntos en la mejora de las políticas, ya se trate de las políticas de organizaciones internacionales, gobiernos, empresas u organizaciones de la sociedad civil. La Partnering Against Corruption Initiative del Foro Económico Mundial es un ejemplo de este tipo de alianza. Cada socio es responsable de aplicar las normas definidas dentro de su propia organización, pero la colaboración de todos los socios define y supervisa dichas normas. Para llevar adelante una alianza de este tipo se requiere rendición de cuentas democrática entre todas las partes que se han adherido a ella mediante la participación, los incentivos y la aplicación de sanciones en caso de que se produzcan prácticas irregulares.
Por el contrario, en las alianzas operativas, los socios acuerdan prestar conjuntamente bienes y/o servicios específicos. Ejemplos de este tipo de alianzas son la mencionada alianza entre Vodafone, USAID y TechnoServe (que opera como parte de la iniciativa Grow Africa ) y los Logistics Emergency Teams. Las alianzas con un enfoque operativo requieren que los procesos internos de coordinación, las funciones y las responsabilidades estén muy claramente definidos para garantizar que los resultados sociales deseados se alcancen de forma eficaz y eficiente.
Idealmente, los socios de una alianza definen su intención principal en consonancia con el mejor punto de apalancamiento identificado para abordar el problema social. Sin embargo, muchos problemas pueden requerir el uso secuencial de distintas intenciones. Por ejemplo, las partes interesadas deben tomar conciencia del problema antes de que puedan aplicarse soluciones operativas. Además, una vez probada una solución operativa, la ampliación de los esfuerzos puede exigir cambios en la política vigente. Aunque una alianza podría gestionar todas estas intenciones, es posible que tenga que modificar sus socios o incluso su diseño para garantizar que pueda aportar los recursos y las competencias necesarios.
En consecuencia, la teoría ayuda a comprender cuándo son adecuadas las alianzas y qué implican sus distintas intenciones. Establecer confianza, ejercer un liderazgo que supere las fronteras organizativas y alinear los diferentes intereses de los socios son aspectos fundamentales para el éxito de las alianzas. Pero la intención principal de la alianza puede exigir prestar especial atención a una rendición de cuentas financiera clara, al cumplimiento normativo o a procesos de coordinación interna bien diseñados y a la excelencia operativa.
Autores: Gilbert Probst es director gerente del Foro Económico Mundial y coautor de Tackling Complexity. La Dra. Lea Stadtler es directora del Centro de Investigación PPP de la Universidad de Ginebra
Imagen: el director ejecutivo y presidente de General Motors (GM), Rick Wagoner (izq.), y el presidente de United Auto Workers (UAW), Ron Gettelfinger, participan en el apretón de manos ceremonial que marca el inicio de las negociaciones del contrato entre GM y la UAW en Detroit, Míchigan, el 23 de julio de 2007. REUTERS/Rebecca Cook
