Antes de afirmar que he descubierto algo nuevo en el mundo de la contratación, conviene dar algo de contexto. En primer lugar, soy ingeniero, profesional de las finanzas y del sector manufacturero, y me dediqué al reclutamiento hace más de 30 años porque no me gustaba mi jefe. En serio.
Desde entonces, debo de haber hecho la evaluación posterior a las entrevistas de más de 2.000 responsables que entrevistaron a uno de mis candidatos. Conocía personalmente a muchos de ellos. Lo que más me sorprendió fue que el 75 % de los responsables podía predecir con confianza el desempeño de todas esas personas tras una entrevista de 45-60 minutos. En el caso de las personas que conocía, se equivocaban por completo más del 50-60 % de las veces. Así que sospeché que se equivocaban en la misma medida con los candidatos a quienes no conocía.
Esto no tenía sentido para mí, así que decidí asistir a algunas entrevistas de primera ronda para determinar qué estaba pasando. El problema se hizo evidente muy rápidamente: se entrevistaba de forma distinta a quienes causaban una buena primera impresión que a quienes causaban una impresión débil o neutra.
Se daba por sentado de inmediato que quienes causaban una buena primera impresión eran competentes, y el entrevistador dedicaba el resto de la entrevista a buscar pruebas que respaldaran su reacción inicial. Si el candidato causaba una impresión débil, el entrevistador suponía que la persona era incompetente y se esforzaba activamente por demostrarlo. Se evitaban inconscientemente las preguntas que podían refutarlo rápidamente.
Esto no es ninguna novedad. Pero anoche estaba leyendo un libro esclarecedor, The Righteous Mind: Why Good People are Divided by Politics and Religion, de Jonathan Haidt. Pensaba que el libro trataba sobre la política de izquierda y de derecha, pero en realidad trata más bien de cómo tomamos cualquier tipo de decisión importante en la vida. Desde la perspectiva de la contratación, el gran momento de revelación para mí fue comprender que las personas estamos programadas para emitir juicios intuitivos instantáneos sobre casi todo y luego buscar pruebas que los justifiquen. Según Haidt y sus años de investigación, esto está en el núcleo de nuestra naturaleza humana evolutiva. Dado que la intuición impulsa el razonamiento, propongo las siguientes técnicas para evitar malas decisiones de contratación causadas por el impacto de las primeras impresiones.
9 ideas sencillas para reducir al mínimo el impacto de las primeras impresiones
Espere 30 minutos. El impacto de las primeras impresiones tarda unos 30 minutos en disiparse. Durante ese tiempo, los entrevistadores deben realizar una revisión exhaustiva del historial laboral y formular la pregunta más importante de todos los tiempos en una entrevista.
Realice una entrevista telefónica preliminar antes de reunirse en persona con cualquier candidato. Ahorrará mucho tiempo si utiliza una entrevista telefónica preliminar para determinar si el candidato encaja razonablemente, tiene el patrón de alto rendimiento y cuenta con un historial de buen desempeño. Mejor aún, la entrevista presencial empezará como una evaluación objetiva, no como un ejercicio de control emocional.
Trate a los candidatos como consultores. Las personas siempre tratan con respeto a quienes consideran expertos en la materia. Cuando al principio de la entrevista se da por sentado que los candidatos son competentes y se los trata de la misma manera, la evaluación es naturalmente más objetiva.
Use la lógica inversa para reprogramar su cerebro. Al conocer a un candidato por primera vez, observe si le cae bien o no. Luego, haga lo contrario de lo que haría normalmente. A quienes le caigan bien, exíjales que demuestren su competencia. A todos los demás, concédales el beneficio de la duda. Descubrirá que este truco mental hace que formule las mismas preguntas a todos.
Actúe como jurado, no como juez. Deje de hacer evaluaciones durante la entrevista. En cambio, reúna todas las pruebas antes de emitir un veredicto. La entrevista basada en el desempeño está diseñada para plantear a todos los candidatos preguntas objetivas similares que no parezcan ensayadas ni artificiales.
Realice más entrevistas con panel. El efecto de la primera impresión en las entrevistas individuales se reduce en una entrevista con panel bien organizada. Una entrevista con panel desorganizada es una pérdida de tiempo por otros motivos.
Evalúe las primeras impresiones al final de la entrevista. Es debatible si las primeras impresiones positivas son importantes para el éxito en el trabajo. Lo que no es debatible es su poder seductor para influir en la decisión de contratación del entrevistador. Al final de la entrevista, determine objetivamente si la primera impresión de la persona ayudará o perjudicará su desempeño laboral.
Elimine las votaciones al estilo de los gladiadores. Votar sí o no, o a favor o en contra, es una pérdida de tiempo. En este caso, gana quien levanta más el pulgar.
Añada una sencilla técnica de control de procesos a la evaluación. En nuestra tarjeta de evaluación del talento usamos un sistema de clasificación del 1 al 5. Siempre que la variación entre todos los entrevistadores en cualquier factor supere medio punto, más o menos, sabemos que el proceso de evaluación está sesgado por las emociones. Cuando la variación es pequeña, sabemos que la evaluación es precisa.
No es sencillo superar la huella evolutiva de la respuesta ante amigos y enemigos. Todo empieza por reconocer —como señala Haidt— que las personas se esfuerzan por recopilar información confirmatoria, falsa o seleccionada a conveniencia para justificar sus decisiones intuitivas e instantáneas. Estas nueve ideas ayudan a contrarrestar la naturaleza humana al hacer consciente el problema y luego controlarlo mediante un proceso propio del mundo empresarial.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Lou Adler es el director ejecutivo y fundador de The Adler Group, una empresa de consultoría y formación que ayuda a las compañías a implementar el sistema Performance-based Hiring℠ para encontrar y contratar talento excepcional.
Imagen: el gerente de sección de Hays Recruitment Consultancy, Ignacio Ramos (izquierda), entrevista a Vicente Balmaseda en las oficinas de Hays en el centro de Madrid, el 5 de diciembre de 2008. REUTERS.
