Llevo más de 15 años dirigiendo equipos grandes, complejos y distribuidos por todo el mundo, y muchas veces olvido lo complicado y aterrador que puede ser gestionar un equipo para quien empieza. Este artículo me brinda la oportunidad de hacer una pausa y ofrecer algunos consejos para ayudar a quienes dirigen personas por primera vez a crear equipos mejores, más sólidos y de mayor rendimiento.
¿Qué es un equipo?
Antes de hablar de estrategia, asegurémonos de que todos manejamos las mismas definiciones. Un equipo es:
«Un grupo de personas con un conjunto completo de habilidades complementarias, necesarias para completar una tarea, un trabajo o un proyecto. Los miembros del equipo trabajan con un alto grado de interdependencia, comparten la autoridad y la responsabilidad de autogestionarse, responden por el rendimiento colectivo y trabajan para alcanzar un objetivo común y recompensas compartidas. Un equipo llega a ser más que una simple suma de personas cuando un fuerte sentido de compromiso mutuo genera sinergia y, por tanto, un rendimiento superior a la suma del rendimiento de sus miembros individuales». http://www.businessdictionary.com/definition/team.html
Contrariamente a lo que suele creerse, la mayoría de los empleados prefiere trabajar en equipo (en lugar de actuar por su cuenta). El trabajo en equipo crea un sentimiento de pertenencia y puede hacer que el trabajo resulte más gratificante.
Una de las ventajas de crear equipos sólidos y bien diseñados es que pueden ser autónomos. Con un diseño, una preparación y una capacitación adecuados, el equipo puede funcionar como una entidad autónoma, ofrecer resultados de calidad, medir su propio rendimiento y ayudarse a mejorar constantemente.
Muchas organizaciones consideran el liderazgo una recompensa por un sólido desempeño técnico, pero eso es un error. La recompensa por un buen desempeño debería ser el reconocimiento, una compensación económica o acciones. Este error hace que muchas veces se nombre gerentes a personas por sus logros técnicos en su campo de especialidad, y no porque demuestren cualidades de liderazgo. La realidad es que un buen gerente debe demostrar primero habilidades de liderazgo. Un buen líder debe permitir que su equipo cuente con las habilidades técnicas, mientras él o ella lo asesora, lo desarrolla y lo guía.
Dos tipos de equipo
Hay dos tipos de equipo y es importante entender la diferencia entre ellos. El primero es el equipo de proyecto, que se reúne para un proyecto temporal y luego se disuelve. Aunque conviene esforzarse por formar un equipo de alto rendimiento, no dediques demasiado tiempo a conocerlo, sabiendo que este grupo se disolverá. Dedica el tiempo justo para asegurarte de que el equipo alcance la calidad esperada y sigue adelante.
El segundo tipo es el equipo de trabajo, un grupo diseñado para trabajar en conjunto durante largos períodos (a menudo, durante años). Es el tipo de equipo que la mayoría de las empresas forma internamente y al que deberías dedicar todo tu tiempo y esfuerzo. Este equipo puede ofrecer la mayor recompensa si se diseña, se cuida y se nutre adecuadamente.
Habilidades para quienes dirigen por primera vez
¿Qué habilidades deberías buscar en quienes van a dirigir personas por primera vez? En su forma más sencilla, buscarás cuatro características que reflejan el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar de la mejora continua. Las cinco habilidades son:
Planificación: capacidad para crear con claridad un plan de acción ganador y comunicarlo
Organización: capacidad para organizar al equipo en torno a ese plan
Desarrollo: capacidad para desarrollar a los miembros del equipo y asegurarse de que puedan cumplir el plan
Seguimiento: capacidad para establecer pautas de seguimiento y evaluar el rendimiento
Habilidades de liderazgo
Además de las cuatro habilidades básicas mencionadas, los gerentes eficaces deben demostrar habilidades de liderazgo muy específicas. Pueden parecer sencillas (al leerlas en una lista), pero encontrar personas que demuestren las cuatro habilidades mencionadas y, además, estas habilidades de liderazgo es realmente difícil:
Tener capacidad de escucha activa
Capacidad para convertir los objetivos generales de la organización en objetivos específicos del equipo que sean alcanzables (explicar cómo contribuye el equipo a los objetivos generales de la organización es complicado y una habilidad difícil de dominar, salvo que se tenga visión empresarial)
Estar abierto a las críticas constructivas (todos los líderes, especialmente quienes dirigen personas, deben estar realmente abiertos a las críticas de sus jefes, colegas y empleados)
Mantener el rumbo (igual que al conducir un automóvil, gestionar un equipo implica reajustar constantemente para que no se desvíe de sus objetivos. A veces, esto puede hacer que el líder parezca indeciso, por lo que el gerente debe poder mantener un rumbo relativamente estable mientras sortea las dificultades de la empresa)
Ser un modelo de moral y ética (como gerente, nunca debe darse una situación en la que se pongan en duda tu moral o tu ética. Debes ser un referente de moralidad y mantener los más altos estándares éticos)
Ser justo (recompensar el buen desempeño y actuar ante el mal desempeño)
Se espera que el gerente sea un líder, pero también que tenga suficientes conocimientos técnicos para intervenir y tomar «buenas decisiones» cuando sea necesario.
Dificultades que deben superar los nuevos gerentes
Tras haber asesorado y acompañado a varias decenas de nuevos gerentes a lo largo de los años, he visto algunos obstáculos comunes con los que se encuentran una y otra vez. Estos son algunos de los más habituales que puedes esperar.
El gerente reticente: la primera pregunta que hago a un nuevo gerente es por qué quería el ascenso. Algunos responderán con sinceridad, mientras que otros intentarán esquivar sus verdaderas motivaciones. En el mejor de los casos, el gerente recién nombrado considera que este es el siguiente paso en su carrera. En el peor, no quería el puesto ni la responsabilidad, pero lo vio como la única manera de conseguir un aumento. Tendrás que indagar hasta obtener una respuesta que te parezca fiable y, luego, ayudar a esa persona a desarrollar las convicciones, habilidades y el enfoque necesarios.
La negativa a compartir el poder: muchos nuevos gerentes ven el ascenso como una oportunidad para ser, por fin, el mandamás. En realidad, los equipos de mayor rendimiento están dirigidos por líderes dispuestos a compartir el poder y también la autoridad para tomar decisiones. A muchos gerentes recién nombrados les cuesta aceptar que su equipo tomará decisiones que afectarán a su carrera.
Entender el verdadero papel del equipo: el gerente debe representar ante su equipo a los directivos de la organización y explicar cómo encaja el equipo en el esquema general de la empresa. Todo equipo quiere sentirse importante y, a veces, es difícil explicar cómo contribuye al panorama general. Este es un desafío habitual para los gerentes con menos visión empresarial. Ellos mismos no lo entienden, así que no pueden explicárselo a sus equipos (una receta para el desastre). No comunicar aquí un mensaje «convincente» puede desmotivar al equipo y volverlo inútil. El equipo debe entender cómo encaja en el plan general de la empresa, y los objetivos deben fijarse en consecuencia.
Los primeros 180 días
Tanto si eres un nuevo gerente como si eres director o vicepresidente, durante los primeros 180 días en el cargo debes realizar algunas tareas para maximizar tus posibilidades de éxito.
Gánate el apoyo: el gerente debe ganarse el apoyo de sus líderes y llegar tan alto en la organización como sea razonable. La alta dirección debe estar convencida de que eres la persona adecuada para el puesto, de que has formado el equipo correcto y de que tu estrategia es acertada. Es difícil convencerla, y aquí es donde fracasan muchos gerentes, directores y vicepresidentes.
Lidera con propósito: entiende por qué existe el equipo y luego convence a sus miembros de esta visión. El equipo necesita un propósito claro con el que pueda identificarse y en el que pueda creer.
Elige con criterio: preferiría contratar a alguien con la actitud adecuada (aunque tenga menos habilidades) que a alguien muy capacitado (pero con mala actitud). Si vas a hacerte cargo de un equipo ya formado, aprovecha los primeros meses para poner orden.
Conclusión
Nada de lo expuesto aquí es ciencia espacial ni revolucionario, pero estas cosas rara vez lo son. Para un ejecutivo con experiencia, gran parte de lo que he expuesto es de sentido común; no necesariamente para alguien que ocupa el centro de atención por primera vez.
Espero que alguien encuentre útil esta información y que sirva de base para formar a un gran líder en el futuro.
Publicado en colaboración con LinkedIn
Autor: Edward Kiledjian es director de seguridad de la información en Bombardier Aerospace.
Imagen: Un trabajador llega a su oficina en el distrito financiero de Canary Wharf, en Londres, el 26 de febrero de 2014. REUTERS/Eddie Keogh
