El debate sobre cómo lograr que haya más mujeres en los consejos suele centrarse en por qué esto crea una empresa mejor, más rentable y más competitiva, y en las pruebas aportadas por el Informe sobre la brecha global de género 2014 del Foro Económico Mundial, Catalyst, EY y otras organizaciones. Sin embargo, la cuestión de por qué los consejos no tienen un equilibrio de género mayor desde el principio podría beneficiarse de una reflexión más profunda y de observaciones más detalladas.
Por ejemplo, si yo presidiera un consejo, mi trabajo consistiría en garantizar que las deliberaciones del consejo condujeran a las mejores decisiones. ¿Y cómo consigo lo mejor del consejo de administración? Podría ser útil observar algunas de las dinámicas de la sala del consejo desde una perspectiva de género (también añadiría que podría ser útil observarlas desde la perspectiva de cualquier persona considerada una persona ajena).
Recomendaría que quien preside el consejo tuviera en cuenta algunas de las siguientes cuestiones:
¿Quién acude a las reuniones del consejo con toda la preparación hecha y habiendo leído de antemano todo el material?
¿Quiénes de mi consejo suelen centrarse en el impacto de las decisiones del consejo para los accionistas, y quiénes podrían hacer hincapié en todas las partes interesadas, incluidos los empleados, las comunidades, el medio ambiente y las familias directamente afectadas por las decisiones de despedir a empleados?
¿Quién analiza el impacto a corto plazo de las decisiones del consejo y quién podría centrarse más en el impacto a largo plazo?
¿Quién hará preguntas, en particular aquellas cuya respuesta no resulte evidente de inmediato? (La mayoría de los profesionales del marketing aún sonríen al recordar que Ford no consultó a ninguna persona hispanohablante antes de presentar el coche «NOVA» en México, nombre que se traduce como «NO AVANZA».)
¿Quién, en general, logra que se le «escuche»; es decir, que los demás recojan y respalden sus comentarios, sugerencias o críticas, en lugar de ignorarlos, descartarlos, restarles importancia o incluso ignorarlos al principio y luego repetirlos cuando los expresa alguien del grupo dominante? (La Escuela de Negocios de Harvard descubrió que era más probable que los profesores anotaran y retomaran un comentario de un estudiante que de una estudiante.)
¿Se incluye a todo el mundo incluso en los actos informales del consejo —la cena previa a la reunión, el encuentro en una discoteca o en un club de campo—, donde pueden plantearse e incluso decidirse cuestiones?
Como presidente del consejo, ¿busco cerrar rápidamente las conversaciones y los debates relacionados con el consejo porque el conflicto me parece una fuente de tensión y división? (Katherine Phillips, de la Universidad de Columbia, ha descubierto que los grupos homogéneos no llegan a mejores soluciones: simplemente creen que sí. Los grupos heterogéneos llegan a mejores soluciones, aunque no se dan cuenta. La diversidad genera conflicto, pero, si se gestiona bien, conduce a mejores decisiones.)
Quien preside un consejo y es verdaderamente consciente de los procesos de gobernanza y de las dinámicas del consejo podría empezar a detectar patrones. Podría descubrir que algunas mujeres del consejo tienden a procesar las cosas de una manera ligeramente distinta a la de los hombres. Por supuesto, no todos los hombres ni todas las mujeres se comportan de forma diferente, pero es probable que los grupos se comporten de maneras que, si se gestionan adecuadamente, pueden dar mejores resultados para la organización. Esto podría dejar aún más claro por qué es importante que haya más mujeres en su consejo de administración.
Autora: Laura Liswood, secretaria general, Consejo de Mujeres Líderes Mundiales
Imagen: El ministro de Economía suizo Johann Schneider-Ammann (izquierda) recibe a los participantes antes de una mesa redonda en Berna, el 10 de agosto de 2011. REUTERS/Pascal Lauener
