Existe un peligro real de que los líderes corporativos, que toman decisiones que parecen correctas a puerta cerrada, acaben siendo insensibles a la realidad en una sala insonorizada. Cuando se abren las puertas y se anuncian las decisiones, queda claro que los miembros de los consejos suelen estar profundamente desconectados de las realidades económicas y sociales del mundo.
Piensen en los paquetes de remuneración de los directivos. Los comités de retribución de los consejos pueden explicarlos de forma lógica, con fórmulas complejas que los justifican, y aun así, a menudo, están completamente reñidos con el sentido común.
Los miembros del consejo deben replantearse lo que hacen en esas salas, y aquí el principio rector de cada consejero debería ser el «velo de ignorancia» propuesto por el filósofo político John Rawls en su tratado de 1971 Teoría de la justicia. Rawls propuso el velo de ignorancia como forma de derivar principios de justicia social con los que estaría de acuerdo cualquiera que no conociera de antemano su identidad ni su posición en la sociedad.
¿Cómo funcionaría el velo de ignorancia en una sala de juntas? La función de los consejeros no es simplemente garantizar el retorno de la inversión; también consiste en tomar decisiones teniendo debidamente en cuenta a la comunidad, los empleados, los proveedores, los consumidores e incluso la economía en su conjunto. Las decisiones que se toman en esa sala tienen un impacto más allá de la empresa, por lo que no son solo los accionistas quienes piden cuentas a los miembros del consejo por sus decisiones.
Para que los consejeros y los altos directivos tomen decisiones juiciosas, no pueden pensar solo en si ellos mismos se beneficiarán directamente. Como en Rawls, si imagináramos que no sabemos quiénes somos ni qué lugar ocupamos en la sociedad —si somos ricos o pobres, hombres o mujeres, jóvenes o mayores, director general o trabajador de planta—, nuestras decisiones estarían más fundamentadas éticamente. El velo de ignorancia cambia la naturaleza del debate en casi todas las cuestiones, desde la remuneración de los directivos, las diferencias salariales y las condiciones laborales hasta la estrategia a largo plazo, la planificación de la sucesión y mucho más.
Muchas cuestiones que deberían examinarse a través del velo de ignorancia se incluyen en las categorías de sostenibilidad ambiental, equidad social y gobernanza corporativa. Por ejemplo, si no supiéramos si trabajaríamos largas jornadas en un establecimiento de comida rápida o si supervisaríamos toda la organización, pensaríamos de otra manera sobre las estructuras retributivas y la brecha, cada vez mayor, entre la alta dirección y el personal de menor rango. Si no supiéramos si trabajaríamos en una fábrica de Bangladés o en una moderna sede central en Estados Unidos, nadie eludiría su responsabilidad por la salud y la seguridad de los trabajadores bangladeses.
La lista es larga. Si los miembros del consejo tomaran decisiones desde detrás del velo de ignorancia —sin saber cuál es su posición en la empresa—, querrían que todos tuvieran oportunidades de impulsar el cambio o de emprender. Sin saber si son hombres o mujeres, se asegurarían de que hubiera igualdad salarial y mejores políticas sobre permisos parentales y cuidado infantil.
Del mismo modo, sabiendo que ellos podrían ser los clientes, les haría ver con otros ojos las medidas de reducción de costes que debilitan las pruebas de productos y la protección del consumidor. Si creyeran que ellos podrían vivir en una comunidad afectada por un derrame de petróleo, querrían normas de seguridad ambiental sólidas, no mínimas, y no tratarían de eludir las normas.
Existe el riesgo de llevar este experimento mental demasiado lejos. Tener en cuenta todas las perspectivas diferentes haría que la toma de decisiones tendiera al mínimo común denominador, con resultados que no aportan prácticamente nada a nadie. No se trata de eso. Se trata de salir de la zona de confort, distanciarse de las voces de la mesa que suenan igual que la propia y recordar que los miembros del consejo son responsables del impacto directo e indirecto de sus decisiones.
Nadie duda de la responsabilidad de los consejeros de empresa por el crecimiento y el éxito de la compañía. Pero esa responsabilidad también exige ser personas reflexivas capaces de ver el panorama general. Los inversores están más atentos que nunca al impacto social y ambiental de las empresas y les preocupa cada vez más si las compañías de sus carteras son buenos ciudadanos corporativos.
Si los consejeros se recuerdan cada vez que entran en la sala del consejo por qué están allí, y se detienen un momento a considerar cómo cambiarían sus puntos de vista si no supieran quiénes son, tomarían mejores decisiones para la empresa y para todo el sistema en el que opera. En este sentido —y solo en este sentido—, la ignorancia en la sala del consejo es el enfoque correcto.
Publicado en colaboración con Project Syndicate
Autor: Lucy P. Marcus es directora ejecutiva de Marcus Venture Consulting
Imagen: Un empleado cierra la puerta antes de una mesa redonda sobre el traslado de los precios de importación más bajos a los clientes debido al fuerte franco suizo en Berna, el 10 de agosto de 2011.REUTERS/Pascal Lauener
