Si le preguntara a cualquier CEO: «¿Le gustaría dar un giro a una empresa?», la respuesta probablemente sería: «Ni hablar». Cuando asumí el cargo de CEO de BlackBerry hace un año, la compañía se enfrentaba a enormes desafíos. Los mercados de dispositivos y servicios habían cambiado drásticamente en los últimos años, y nuestra posición en ellos se había deteriorado.
Afrontar estas realidades nos obligó a centrarnos en una sola cosa: la innovación. La innovación es lo que el mundo exige a empresas tecnológicas como BlackBerry. Construir una plataforma estable que nos permitiera volver a centrarnos en la innovación ha sido la base de nuestro giro. Las estrategias concretas para lograrlo surgieron de forma natural a partir de ese imperativo.
Crear una cultura orientada a la resolución de problemas
Cuando una organización atraviesa un bache, muchas personas entienden cuáles son los problemas. No tantas entienden cómo salir de ellos.
Cuando solo se habla de los problemas, se arrastra a todos hacia abajo. La energía se disipa y reina la desesperanza. Una cultura de giro debe ser positiva. Los empleados necesitan tener el afán y la confianza necesarios para sacar las cosas adelante. Todos necesitan el mismo deseo inquebrantable de ganar.
Me han preguntado: «¿Por qué quiere usted dar un giro a empresas?». Creo que es similar a trabajar en una sala de urgencias. Cuando llega un paciente, no se pregunta: «¿Por qué le ha pasado eso a esta persona?». Se le ayuda a mejorar. Esa es la cultura que se necesita: una que se centre en arreglar las cosas y encontrar soluciones, y no en los obstáculos que se presentan.
Mantener el sentido de urgencia
Después de alcanzar varios objetivos y de superar algunos hitos, es fácil perder parte de la urgencia. Eso puede resultar fatal para la capacidad de sacar las cosas adelante.
Cuando se está en un proceso de giro, cada decisión parece valer el doble. Eso puede llevar a que algunos empleados y directivos se queden bloqueados. Es la trampa conocida como «parálisis por análisis». Pues bien, algunas partes del análisis no es necesario completarlas, y probablemente tampoco conviene hacerlo.
Si la entrada de su casa está en llamas, no se detendría a calcular cuánto tardaría su casa en quemarse por completo. Simplemente iría a apagar el fuego. En el caso de BlackBerry, recortamos costes de forma drástica e intensificamos los esfuerzos para reducir las pérdidas y aumentar los beneficios. Todavía tenemos algunos cubos de agua a mano. Pero nadie está preparando nuestro banquete fúnebre sobre las llamas, porque actuamos.
Cuide su empresa como si fuera su hogar
Naturalmente cuidamos mejor aquello que nos importa mucho: nuestra familia, nuestro hogar, nuestra salud. Prestamos atención a «los detalles pequeños», porque nos importa. Esa es la actitud que tengo con respecto a BlackBerry, y que espero que también tengan mis empleados.
Un ejemplo: en BlackBerry revisamos todas las cuentas telefónicas que estábamos pagando. Encontramos a un directivo que tenía ocho cuentas telefónicas de empleados que ya se habían marchado, pero que seguíamos pagando. Esas cuentas nunca se dieron de baja.
Puede parecer algo menor en el conjunto de las cosas. Pero los detalles pequeños suman. Aun así, no se trata tanto del valor, sino del nivel de cuidado. No pagaría ocho líneas telefónicas en mi casa si solo utilizo una. Y eso marca el tono de todo lo demás que hacemos.
Conócete a ti mismo
Toda pregunta tiene múltiples respuestas; todo problema tiene varias soluciones. Incluso las decisiones: en todas ellas hay algo de dar y recibir. Por eso, no se centre en encontrar la estrategia perfecta, porque la mayoría de las veces no existe. Porque con cada beneficio también siempre hay un coste.
En una empresa anterior que reconduje, empezamos a invertir en movilidad empresarial en una época en la que solo se nos conocía como proveedor de bases de datos y almacenes de datos. Eso tuvo muchos costes: desviar recursos de desarrollo hacia un sector no probado, además de quitar atención directiva cuando estábamos inmersos en una feroz batalla de datos con nuestros competidores. Pero también tuvo un enorme beneficio: nos dio una ventaja temprana en lo que resultó ser un ámbito muy importante. Esa apuesta dio sus frutos y fue clave para que, finalmente, vendiéramos la compañía a SAP por 5800 millones de dólares, 14 veces nuestra valoración más baja justo después de que yo asumiera el cargo de CEO.
Cuando te conoces a ti mismo, sabes cuáles son tus objetivos y estrategias a largo plazo. Eso facilita tomar buenas decisiones (fíjese que no digo «correctas»). «Correcto» implica perfecto. Y la ejecución constante y el trabajo duro compensarán cualquier mala decisión individual a largo plazo. Y yo estoy aquí para el largo plazo.
Dar a los empleados la capacidad de asumir riesgos
Muchas personas saben cuál es lo correcto, pero temen expresarse. Ven cómo otros cometen errores evitables y piensan para sus adentros: «Sabía que eso no era lo correcto», sin decir nada. La gente o no quiere transmitir malas noticias, o no está dispuesta a cuestionar lo suficiente, de forma respetuosa, algunas de las decisiones.
Esa cultura tiene que cambiar. Por supuesto, no se quiere llevar esto al extremo, donde cada pequeña decisión esté abierta a debate. No se haría nada si fuera necesario alcanzar consenso todo el tiempo. Hay momentos para implicar adecuadamente a los líderes, y esas oportunidades deben formar parte de la cultura. Porque…
Todos tienen un papel
Si se da a los empleados capacidad de decisión, expresarán su opinión sobre las malas decisiones o tomarán la iniciativa para resolver problemas. Independientemente de su nivel, todos pueden marcar la diferencia. Pueden ayudar a difundir el mensaje entre los clientes, relacionarse con los socios, reducir costes y desperdicios y contribuir a la estrategia general.
Crear esta apertura requiere algunas cosas. Los líderes deben escuchar y ser humildes. Y la organización no puede estar demasiado compartimentada ni ser excesivamente jerárquica. De lo contrario, resulta difícil que las personas compartan sus ideas. Además, ¡ya les está pagando a sus empleados! ¿Por qué no dejarles tomar la iniciativa? Obtendrá resultados.
En definitiva, una cultura de giro es aquella que permite que todos colaboren para sacar las cosas adelante. Eso requiere centrarse en un objetivo y dar a los empleados la capacidad de asumir riesgos e ir un paso más allá. Así es como se gana.
Publicado en colaboración con LinkedIn
Autor: John Chen es presidente ejecutivo y CEO de BlackBerry Ltd.
Imagen: Un hombre de negocios evita los charcos en el International Financial Services Centre, el distrito empresarial de Dublín, el 27 de mayo de 2007. La imagen fue girada 180 grados. REUTERS/Luke MacGrego
