Cuando empecé a trabajar en consultoría, el desarrollo profesional era sencillo. Cada nivel y trayectoria profesional estaban muy bien definidos, y un analista avanzaba de forma predecible de jefe de equipo a gerente de proyectos y luego a socio. En una empresa emergente, los empleados motivados no tenían que trabajar de 15 a 20 años para llegar al puesto de director ejecutivo o gerente general. Las opciones de ascenso de los trabajadores se basaban en el puesto actual, además de la formación o la educación, y a menudo se aceleraban en una empresa pequeña. Hoy, mientras trabajo en una gran empresa, veo que las personas tienen más oportunidades de cambiar de función, buscar nuevos retos o encontrar trabajo en distintos departamentos o líneas de negocio, y que a menudo hacen muchos movimientos laterales antes de llegar al puesto que desean.
Sin embargo, esta flexibilidad aumenta la necesidad de ofrecer más oportunidades de desarrollo a los empleados. Por eso recomiendo la mentoría como vehículo de aprendizaje. Los mentores suelen ser empleados con más experiencia que facilitan experiencias de aprendizaje en red, ofrecen orientación profesional y sirven de modelo para otros trabajadores.
La mentoría beneficia a los mentores, a quienes reciben mentoría y a la propia empresa. Investigaciones recientes del CEB Learning & Development Leadership Council muestran que los empleados de alto potencial que crean redes internas centradas en el trabajo mediante programas de mentoría pueden aumentar su potencial hasta un 32%. La mentoría también ofrece nuevas oportunidades de aprendizaje que ayudan a los empleados a mantenerse comprometidos con su trabajo. Al mejorar el rendimiento y el compromiso de los empleados, la mentoría también puede aumentar el rendimiento corporativo.
Por desgracia, muchas organizaciones no crean programas formales de mentoría. En estas empresas, la mentoría existe únicamente como una plataforma informal de aprendizaje, en la que se ofrece ayuda de manera puntual cuando el tiempo lo permite. Por lo general, los empleados se sienten demasiado intimidados para pedir ayuda a los empleados de mayor rango.
Para obtener el máximo beneficio —tanto para los empleados como para la empresa— en el nuevo entorno de aprendizaje en red, las empresas deben desarrollar una visión clara de la mentoría y establecer un programa estructurado.
Comprender los fundamentos de la mentoría
Como parte del programa de mentoría de SAP, suelo ser mentor de cinco a siete empleados a la vez, generalmente durante un periodo de un año. Me reúno con cada persona a la que asesoro una vez al mes durante una hora para hablar de los temas que elija. Según su función y sus objetivos, pueden buscar orientación sobre asuntos tan diversos como la puesta en marcha de un nuevo programa, cómo aumentar su visibilidad ante los ejecutivos o cómo establecer contactos de manera más eficaz. Mi función es escuchar y ofrecer una perspectiva en estas conversaciones, y ayudarles a dar pasos que impulsen sus carreras.
La tecnología puede respaldar los programas de mentoría. A menudo utilizo herramientas de telepresencia como Facetime para reunirme con las personas a las que asesoro en sedes de SAP de todo el mundo. También organizo conferencias telefónicas trimestrales en las que todas las personas a las que he asesorado pueden hablar de problemas, aprender unas de otras y compartir sus logros. Para quienes reciben mentoría en la misma localidad, salir a caminar o tomar un café o desayunar con un mentor cara a cara crea un entorno «seguro» fuera de la oficina, donde pueden recibir orientación sobre temas o situaciones controvertidos.
Elegir un mentor requiere una consideración cuidadosa. Mi consejo para quienes buscan un mentor es que elijan a alguien que esté uno o dos niveles por encima de ustedes. Fíjense en la descripción del puesto de esa persona y, más importante aún, en lo que realmente hace. Asegúrense de que el mentor tenga tiempo y disponibilidad para dedicarles. Observen a su posible mentor en acción. Elijan a alguien con habilidades o cualidades que admiren, como gestionar la capacidad de influencia o coordinar equipos grandes o distribuidos. Nunca elijan a un mentor únicamente porque tenga un título o puesto prestigioso.
Para que la mentoría tenga éxito, tanto el mentor como la persona a quien asesora deben implicarse y tomarse en serio la relación. Quienes reciben mentoría deben identificar aspectos que desean mejorar y preparar una lista de temas en los que puedan trabajar con su mentor. También deben estar dispuestos a aceptar comentarios, tanto positivos como negativos, de sus mentores en el espacio seguro de las reuniones privadas. Además, suelo pedirles que me cuenten qué ocurrió con cada asunto que comentamos. ¿Cómo se resolvió? ¿Siguieron mi consejo? ¿Qué les pareció la experiencia? Responder a estas preguntas y realizar estos ejercicios les ayuda a ser más conscientes de quiénes son y de lo que quieren obtener de su carrera.
Impulsar el rendimiento de las redes mediante la mentoría
Otra parte importante de mi responsabilidad como mentor es abrir puertas a los empleados. Algunas de las personas a las que asesoro me acompañan en el trabajo durante unos días o semanas, y así conocen a otras personas de mi red. Al presentarlas a otros ejecutivos, puedo brindarles nuevas oportunidades para conversar con otros líderes empresariales o aprender de ellos, y para establecer conexiones en nuestro entorno de aprendizaje cada vez más interconectado.
Al derribar barreras y brindar a las personas la oportunidad de conocer a los empleados con mejor desempeño de toda la empresa, la mentoría crea nuevos recursos que pueden ayudar a quienes la reciben a trabajar de manera más productiva e innovadora. Para muchas personas con talento y motivación, la mentoría es la manera perfecta de compartir conocimientos con empleados menos experimentados. De este modo, un excelente programa de mentoría beneficia tanto al mentor como a la persona a quien asesora, y genera valor adicional para la empresa. Al cabo de un año, mi gran petición a quienes asesoro es que «devuelvan el favor» asesorando a otras personas y aprovechen el poder de la mentoría para desarrollar a la próxima generación de líderes.
¿Cómo puede ayudar la mentoría a su empresa a formar a la próxima generación de líderes y, al mismo tiempo, mejorar sus resultados financieros?
Este artículo se publica en colaboración con SAP Community Network. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Denise Broady es colaboradora de SAP.
Imagen: Ignacio Ramos (izquierda), gerente de sección de la consultora de selección de personal Hays Recruitment, entrevista a Vicente Balmaseda en las oficinas de Hays, en el centro de Madrid, el 5 de diciembre de 2008. REUTERS.
