Por su propia naturaleza, las interrupciones importantes de la cadena de suministro exigen una respuesta rápida y multifacética, pero la reacción ante los incidentes que casi ocurren debería ir más allá de un suspiro de alivio. En la cadena de suministro, como en otros ámbitos, esquivar una bala debería convertirse, idealmente, en una lección aprendida, o quizá en dos, tres o más.
La Encuesta sobre Resiliencia de la Cadena de Suministro de 2014, realizada por el Business Continuity Institute (BCI) en nombre de Zurich Insurance Group, destaca la naturaleza continua y siempre cambiante de estos desafíos. Basada en datos recopilados de 525 encuestados en 71 países, subraya que la mayoría de las empresas sigue mostrando un nivel preocupantemente alto de imprecisión al incorporar los riesgos de la cadena de suministro en una estrategia integral de gestión de riesgos a nivel empresarial.
A pesar de que más de cuatro quintas partes de los encuestados (81 por ciento) sufrieron al menos un incidente en la cadena de suministro que causó una interrupción —y el 51 por ciento se originó por debajo del nivel inmediato—, muchos proveedores de nivel 1 aún carecen de plena visibilidad de sus cadenas de suministro críticas.
Igualmente preocupante: el porcentaje de empresas que informan de un bajo nivel de compromiso de la alta dirección con los asuntos de la cadena de suministro aumentó del 21,1 por ciento al 28,6 por ciento; la alta dirección está reduciendo su participación (y, probablemente, los recursos destinados) a esta área clave de desempeño, en un momento en que el mundo está cada vez más conectado.
Y aunque el porcentaje de empresas con medidas de continuidad del negocio para hacer frente a las interrupciones de la cadena de suministro aumentó más del 20 por ciento en los últimos dos años, hasta alcanzar el 72 por ciento, es mucho menos probable que las pequeñas y medianas empresas (pymes) tengan un plan de continuidad del negocio que las grandes empresas (60,2 por ciento frente a 76,2 por ciento). La falta de un plan de este tipo puede amplificar el impacto de cualquier interrupción.
Más interrupciones cuanto más abajo en la cadena
«Las empresas deberían pensar en cómo organizarse al ver que aumenta el porcentaje de interrupciones que ocurren por debajo del nivel de los proveedores directos», afirma Nick Wildgoose, gerente global de producto de cadena de suministro de Zurich Insurance Group. «Debería ser una nueva llamada de atención para quienes solo se centran en los proveedores de nivel 1 y luego dicen que les corresponde a esos proveedores gestionar a sus propios proveedores. Eso es eludir la responsabilidad, y las empresas deben actuar de otra manera».
Según la Encuesta sobre Resiliencia de la Cadena de Suministro, las principales causas de interrupción de la cadena de suministro fueron:
Interrupciones imprevistas de TI/telecomunicaciones (52,9 por ciento)
Condiciones meteorológicas adversas (51,6 por ciento)
Incumplimiento del servicio por parte de un proveedor externo (35,8 por ciento)
Estas han sido las tres principales causas de interrupción durante tres años consecutivos. Sin embargo, el panorama de amenazas sí cambió. Tres tipos de interrupciones entraron en las diez primeras:
Filtración de datos (8.º puesto, subió tres posiciones)
Conflicto laboral (9.º puesto, subió ocho posiciones)
Volatilidad del tipo de cambio (10.º puesto, subió 10 posiciones)
La principal consecuencia de las interrupciones de la cadena de suministro se mantuvo igual por sexto año consecutivo: el 58,5 por ciento de los encuestados dijo que la mayor pérdida causada por los eventos disruptivos de los 12 meses anteriores fue la pérdida de productividad. Le siguieron el aumento del costo de las operaciones (47,5 por ciento), la pérdida de ingresos (44,7 por ciento), las quejas de los clientes (41 por ciento) y el deterioro de los resultados del servicio (38 por ciento). También cabe señalar que casi una cuarta parte de los encuestados informó de conversaciones negativas en redes sociales externas derivadas de una interrupción de la cadena de suministro.
Al mirar hacia los cinco años siguientes, los encuestados previeron un panorama de amenazas cambiante. Los ciberataques, que solo aparecieron entre las diez principales causas de interrupción de la cadena de suministro una vez en seis años, eran la mayor preocupación (54 por ciento), seguidos de las interrupciones de TI/telecomunicaciones (51 por ciento), el incumplimiento del servicio por parte de proveedores externos (42 por ciento), las filtraciones de datos (41 por ciento) y las condiciones meteorológicas adversas (39 por ciento).
«Para las empresas, es una oportunidad de mejorar el desempeño mediante una mejor coordinación de su cadena de suministro y la reducción de algunos costos derivados de las interrupciones», afirma Wildgoose, de Zurich. «Establecer la cultura adecuada es un ejercicio de gestión del cambio, y debe venir desde arriba. Si la alta dirección no asume ese compromiso, sea cual sea el motivo, surgirán problemas».
Aprender de los incidentes que casi ocurren
Como señala el informe de la Encuesta sobre Resiliencia de la Cadena de Suministro, las interrupciones de la cadena de suministro no son una cuestión de cuándo, sino de si ocurrirán. En este contexto, un incidente que casi ocurre puede no significar que no haya habido interrupción, sino que esta haya sido aparentemente menor, o que se haya evitado gracias, por ejemplo, a las existencias disponibles o al pago de un costoso transporte aéreo en vez de marítimo para superar problemas logísticos.
Al igual que un impacto directo, los incidentes que casi ocurren deberían considerarse oportunidades para recordar a la alta dirección que su apoyo es esencial para tomar las medidas necesarias y reforzar la cadena de suministro. Es evidente, pero conviene subrayarlo: un enfoque de gestión de crisis no es el camino a seguir; hace falta un liderazgo proactivo. Sin embargo, el hecho de que el número de interrupciones de la cadena de suministro notificadas se haya mantenido prácticamente igual a lo largo de la historia de la encuesta sugiere que se ha avanzado poco en este aspecto.
«Se necesita una organización con un enfoque descendente para impulsar la cultura adecuada y aprender de los incidentes que casi ocurren», afirma Wildgoose. «Sin eso, no se empezará a medir ni a aprender correctamente, de manera transversal en toda la organización, ni a asumir también la responsabilidad por los clientes y proveedores. Con ese enfoque, se puede obtener apoyo, por ejemplo, para medir los incumplimientos de las fechas de entrega».
De hecho, el indicador clave de desempeño (KPI) más común es entregar puntualmente a los clientes. Wildgoose señala que esta es solo una de las áreas en las que los problemas pequeños pueden ser indicio de otros potencialmente mayores. Ese retraso de un día por parte de un proveedor tradicionalmente fiable podría compensarse con las existencias, pero esto, al igual que la aparición repentina de problemas de control de calidad, puede anticipar problemas mayores y disruptivos, como dificultades financieras.
«Estas son cosas que deben tenerse en cuenta», afirma Wildgoose. «Si se pueden resolver adecuadamente los problemas pequeños, se pueden prevenir los mayores».
Distintas industrias, distintos niveles de resiliencia
Fortalecer la resiliencia puede significar cosas distintas según la industria. En la construcción, por ejemplo, la encuesta muestra que las empresas suelen ser más vulnerables a las interrupciones causadas por condiciones meteorológicas adversas (responsables del 71,4 por ciento de las interrupciones) y por interrupciones de TI/telecomunicaciones (66,7 por ciento) que las de la mayoría de las demás industrias. La construcción se organiza por proyectos, por naturaleza, con requisitos contractuales que cambian con frecuencia y grandes variaciones de capacidad. No sorprende, entonces, que una encuesta reciente de la revista StrategicRISK mostrara que casi dos tercios de los gestores de riesgos del sector de la construcción consideraban que el riesgo de la cadena de suministro era su principal preocupación.
En el pasado, los contratos de construcción generalmente se negociaban y adjudicaban de tal manera que trasladaban el riesgo a los contratistas y sus subcontratistas. Si un contratista quiebra, las consecuencias para el proyecto y la empresa constructora que lo dirige pueden ser inmediatas. Gestionar el riesgo de forma conjunta, en vez de limitarse a trasladarlo, se ha convertido en la opción preferida de las aseguradoras con visión de futuro».
«La idea actual es: “Hay riesgos en el proyecto; ¿cómo los gestionamos?”», afirma Wildgoose, de Zurich, «en lugar del método anterior, en que quizá se trasladaban a los contratistas más débiles. Podía parecer una jugada astuta, pero no servía de nada, porque cuando las cosas salían mal, todos acababan en problemas».
La construcción suele enfrentarse a riesgos importantes en las obras. Algunas empresas han empezado a abordar este problema prefabricando una mayor parte del trabajo fuera de la obra, en un entorno controlable. Es un paso sencillo que puede ofrecer ventajas importantes.
Margen de mejora
En términos más generales, dedicar esfuerzo e inversión a las dependencias de la cadena de suministro también puede generar beneficios. Aun así, la encuesta demuestra que queda mucho por hacer para combatir los riesgos de la cadena de suministro mediante medidas proactivas que generen resiliencia.
A menudo hay proveedores estratégicos que son la única fuente (o la única fuente realista) de materiales o conocimientos especializados. La fabricación justo a tiempo puede someter aún más a presión las cadenas de suministro, y los recortes de costos debidos a presiones económicas pueden añadir riesgos. También puede hacerlo la creciente complejidad de la cadena de suministro, con múltiples contratistas y subcontratistas. Por estos y otros motivos, es esencial comprender a fondo quién será responsable de gestionar el riesgo de la cadena de suministro, tanto en la construcción como en todas las industrias. La respuesta probablemente sea «todos»: el consejo de administración, los altos ejecutivos, los directores de riesgos, los gerentes de la cadena de suministro, los gerentes de proyectos, etc. Por tanto, la cuestión gira en torno a una comunicación clara entre los responsables, algo que las responsabilidades superpuestas pueden complicar.
El apoyo constante de la alta dirección y unas relaciones más sólidas con los proveedores, con procesos robustos y bien documentados y cadenas de suministro bien cartografiadas y flexibles, son un buen comienzo. Mejorar la resiliencia de la cadena de suministro contribuye al desempeño de una empresa y es esencial para mantener su competitividad. Una interrupción puede ser un desastre; la preparación puede convertirse en una oportunidad.
«Se necesita un pensamiento coordinado en materia de cadena de suministro y gestión de proyectos: cómo encaja todo a lo largo de la cadena y cómo se gestiona», afirma Wildgoose. «Las empresas que lideran en este ámbito están obteniendo un beneficio financiero».
Publicado en colaboración con Zurich Knowledge Hub
Autor: Evan Rothman es redactor de Zurich Knowledge Hub.
Imagen: Los tripulantes de un barco cargado de contenedores llenos de basura procedente de Gran Bretaña esperan su salida del puerto de Santos, el 5 de agosto de 2009. REUTERS/Paulo Whitaker.
