A pesar de las grandes declaraciones sobre que la captación de talento es lo más importante que puede hacer una empresa, sostengo que, en realidad, las empresas establecen políticas que les impiden contratar a personas excelentes.
PRECAUCIÓN: no debería leer esta publicación si defiende las entrevistas conductuales, los modelos de competencias, las pruebas de evaluación, las bandas salariales, la contratación basada en la afinidad cultural y el uso de descripciones de puestos tradicionales repletas de requisitos de habilidades y experiencia.
Alerta de spoiler: estoy a punto de demostrar cómo estas herramientas y técnicas descartan a las mejores personas antes incluso de que se las considere. En esencia, esto pone un límite a la calidad de las personas que contrata una empresa. A pesar de este enorme problema, es importante señalar que estas herramientas tienen cierto valor, concretamente:
Primero: estas herramientas tradicionales de contratación pueden reducir los errores de contratación atribuibles a entrevistas superficiales, al impacto de las primeras impresiones y a sesgos similares, así como a una dependencia excesiva de las corazonadas y los juicios intuitivos.
Segundo: ayudan a aumentar la eficiencia al descartar a los candidatos que no deberían haberse presentado.
Tercero: garantizan que su empresa siga contratando como siempre lo ha hecho.
Ahora bien, si siempre ha contratado a personas excelentes, incluidos muchos profesionales de rápida promoción y gran potencial, candidatos de todo tipo de perfiles diversos y no tradicionales, y los mejores veteranos militares que regresan al mercado laboral, puede seguir usando estas herramientas sin modificarlas. Sin embargo, si quiere contratar a otra categoría de profesionales de alto rendimiento, especialmente a quienes elevarán el nivel actual de talento de su organización, tendrá que superar el límite actual de talento. Así puede empezar.
Cómo superar el límite de talento
Deje de clonar. Los gerentes siempre contratan a personas que se parecen a ellos. Todo el mundo quiere contratar a personas agradables que encajen con la cultura. Considere la posibilidad de que la imagen del gerente no sea el patrón de excelencia, o de que valga la pena contratar a personas que puedan mejorar la cultura.
Deje de contratar pensando en el corto plazo. Los gerentes necesitan obtener resultados de inmediato. Esa es una de las razones por las que consideran la profundidad de conocimientos y la amplia experiencia en el sector requisitos previos para todas las nuevas contrataciones. Por desgracia, las mejores personas toman decisiones laborales pensando en el largo plazo y, a corto plazo, quieren puestos que las impulsen, no puestos idénticos.
Deje de usar las entrevistas conductuales tradicionales. Todos los candidatos pueden dar ejemplos de cuándo han aplicado cualquier conducta genérica —por ejemplo, orientación a resultados, trabajo en equipo y competencia técnica— para lograr algún resultado empresarial. Por desgracia, estas conductas no son fácilmente transferibles y se necesitan varias para llevar a cabo cualquier tarea importante. Por eso es mejor obtener ejemplos de los principales logros de la persona y compararlos con los requisitos reales del puesto. Así destacarán las conductas laborales más importantes.
Deje de realizar pruebas de evaluación antes de que la persona haya aceptado convertirse en candidata. Estas pruebas tienen cierto valor predictivo, pero si las mejores personas se niegan a realizarlas, carecen de valor práctico.
Deje de usar las descripciones de puestos tradicionales para seleccionar candidatos. Las mejores personas (incluidos candidatos de todo tipo de perfiles diversos) o bien tienen una combinación distinta de habilidades y experiencia, o bien tienen menos de lo que figura en la descripción tradicional del puesto. Hacer más con menos es lo que las convierte en las mejores, y ser diferentes forma parte de la definición de diversidad. ¿Por qué querría descartarlas? El uso de descripciones de puestos basadas en el rendimiento elimina este problema al seleccionar candidatos en función de lo que han logrado.
Deje de usar modelos de competencias. Seguirá contratando a personas como siempre si quienes se encargan de la contratación se usan a sí mismos como referencia para determinar qué competencias son las adecuadas. Para superar este límite, convierta la competencia en un objetivo de rendimiento. Por ejemplo, las habilidades de trabajo en equipo de un contable podrían expresarse como «colaborar con los responsables de departamento en la negociación de los presupuestos anuales», y las de un gerente de ventas, como «formar y asesorar a todos los miembros del equipo para que alcancen sus principales objetivos mensuales de ventas».
Deje de seleccionar a las personas en función de la remuneración. A veces, las mejores personas no encajan en los rangos salariales estándar. Más importante aún, cuando un puesto supone un verdadero avance profesional, el paquete retributivo es negociable. También hay que reconocer que las mejores personas ascienden más rápido, tienen menos experiencia que sus pares y muchas ganan más dinero. Así que, en lugar de filtrar por la remuneración, empiece hablando de la trayectoria profesional. Puede que tenga que pagar más o adaptar el puesto para que encaje mejor con la persona, pero así es como se puede superar el límite de talento.
Deje de usar un modelo de contratación transaccional. Las empresas que marcan casillas sobre habilidades, experiencia y remuneración antes de mantener cualquier tipo de conversación sobre la trayectoria profesional están destinadas a contratar como siempre lo han hecho. Para contratar a las mejores personas, las organizaciones deben diseñar su proceso de contratación en torno a la forma en que estas recopilan información y toman decisiones profesionales. Y lo más importante: es un proceso más lento, que se extiende a lo largo de varias semanas, no una transacción apresurada que se completa en unas pocas horas.
En resumen: para contratar a personas más cualificadas, tendrá que pensar de forma innovadora. Pero considere que la caja en la que está ahora se construyó con las herramientas equivocadas.
Publicado en colaboración con LinkedIn
Autor: Lou Adler es director ejecutivo de The Adler Group, una empresa de consultoría y formación que ayuda a las compañías a implementar la contratación basada en el rendimiento.
Imagen: Una graduada japonesa conversa con una orientadora dentro de un compartimento del Centro de Consulta Laboral del Gobierno Metropolitano de Tokio, en Tokio. REUTERS/Yuriko Nakao
