Los bancos y la banca dependen de la confianza. Pero, si bien la confianza tarda años en consolidarse, puede dilapidarse de forma abrupta si la ética de un banco concreto es débil, sus valores son deficientes y su comportamiento, sencillamente, es incorrecto.
Los acontecimientos que desencadenaron la crisis financiera mundial de 2008, junto con los escándalos posteriores que han salido a la luz —desde la manipulación del Tipo de Interés Interbancario de Londres (Libor) hasta la vulneración de sanciones y el blanqueo de capitales—, constituyen un catálogo de fallos culturales en el seno de nuestras instituciones financieras. Es cierto que, desde la crisis, se han adoptado amplias medidas para reforzar el sistema financiero. Pero persiste una debilidad profunda: para decirlo sin rodeos, se refiere a la cultura de asunción de riesgos que todavía prevalece en algunos departamentos de los bancos globales y en el propio sistema financiero.
Con demasiada frecuencia, las promesas de los directivos bancarios de cambiar la «cultura corporativa» y garantizar la buena conducta de sus empleados no se han traducido en una aplicación plenamente eficaz. En demasiados casos, los bancos siguen sin cumplir sus obligaciones con las comunidades a las que sirven y con el público en general.
Es cierto que el sector bancario está pagando un alto precio por sus malas prácticas: multas, litigios y un endurecimiento de la regulación han costado hasta ahora aproximadamente 300.000 millones de dólares. Pero los contribuyentes, ajenos a cualquier irregularidad, también han tenido que asumir costes, tanto directos como indirectos. Y, aunque un puñado de «operadores rebeldes» (y, más recientemente, un manipulador del Libor) han acabado en prisión, sería excesivamente optimista concluir que el castigo ha sido suficiente para transformar la cultura bancaria.
Si los bancos y otras instituciones financieras quieren desempeñar su papel crucial de apoyo al crecimiento y al empleo, es imperativo que adopten medidas para recuperar la confianza del público. Pero ¿cómo?
Más regulación no es necesariamente el mejor camino: las normas que definen qué es una cultura «correcta» e «incorrecta» escapan a la capacidad de los reguladores y los organismos de supervisión. Pero la presión para elaborar tales normas aumentará inevitablemente si los bancos no demuestran que afrontan con eficacia el reto del cambio cultural. Lamentablemente, hasta ahora, muchos bancos han adoptado un enfoque fragmentario y poco convincente.
No basta con reforzar el cumplimiento normativo. Un nuevo informe publicado por el Grupo de los Treinta sostiene que los bancos deben hacer mucho más. El cambio real debe llegar al núcleo de las operaciones cotidianas de una institución. Los bancos deben modificar las prácticas retributivas que premian el riesgo excesivo; proteger a los denunciantes; contratar y formar al personal para que refleje una ética adecuada; y garantizar que sus consejos de administración desempeñen un papel de supervisión más activo. (Considero que, si los consejos hubieran sido conscientes de la flagrante conducta que se estaba llevando a cabo en algunas instituciones, desde la venta indebida de productos hasta la fijación de precios, habrían actuado para detenerla.)
Permítaseme ser claro: establecer valores y dar forma a una cultura organizativa requiere mucho tiempo y un gran esfuerzo. Una reforma exitosa exige cambiar la mentalidad de las personas y habituarlas a la autorregulación. Un código escrito —que destaque los beneficios comerciales de una conducta empresarial ética y las consecuencias negativas de no estar a la altura— forma parte de ese esfuerzo y puede ayudar a preservar y reforzar una cultura; pero un código por sí solo no basta.
Los recordatorios constantes y la repetición son esenciales. Los empleados deben comprender de manera instintiva qué se puede hacer y qué no debe hacerse nunca. Deben interiorizar una cultura que valore el estricto cumplimiento de elevados estándares éticos de conducta.
Con ese fin, los bancos deberían integrar sus valores y su cultura en sus decisiones de contratación, despido y promoción. De hecho, los valores y la conducta de los operadores que asumen riesgos en un banco deberían representar el 50 % de su evaluación anual del desempeño. No estar a la altura de las normas culturales deseadas por un banco debería repercutir en la carrera de un empleado y, cuando sea necesario, ponerle fin.
Los reguladores y supervisores bancarios también tienen un papel decisivo que desempeñar. Deben trabajar junto con los consejos de administración y la alta dirección para garantizar que las grandes reformas se implanten y, después, se apliquen de manera coherente. Los intercambios periódicos de opiniones entre las autoridades de supervisión y los bancos deberían considerarse un componente crucial de este proceso.
Los banqueros centrales se han sentido consternados por el hecho de que muchos bancos no hayan avanzado de forma decidida para abordar las difíciles cuestiones internas de conducta y cultura. Y ahora las preocupaciones han crecido hasta el punto de que el aplazamiento ya no es una opción. O los bancos se reforman por sí mismos o las autoridades públicas intervendrán aún más.
Este artículo se publica en colaboración con Project Syndicate. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Jean-Claude Trichet, presidente y director ejecutivo del Grupo de los Treinta, es expresidente del Banco Central Europeo y exgobernador del Banco de Francia.
Imagen: Un letrero de Bank Street y edificios de oficinas en el distrito financiero de Canary Wharf, en Londres. REUTERS/Luke MacGregor.
