Si vieras mi calendario, probablemente notarías numerosos espacios horarios en gris, sin indicación de lo que está ocurriendo. No hay ningún problema con mi Outlook ni con la impresora. Las franjas grises representan «márgenes», es decir, periodos que he dejado deliberadamente libres de reuniones.
En total, programo entre 90 minutos y dos horas de estos márgenes cada día (repartidos en bloques de entre 30 y 90 minutos). Es un sistema que desarrollé durante los últimos años como respuesta a una agenda que se estaba llenando tanto de reuniones consecutivas que me quedaba poco tiempo para procesar lo que ocurría a mi alrededor o simplemente pensar.
Al principio, estos márgenes me parecían un lujo. Podría haber aprovechado ese tiempo para ponerme al día con reuniones que había pospuesto o a las que había dicho «no». Pero con el tiempo comprendí que estas pausas no solo eran importantes, sino absolutamente necesarias para poder hacer mi trabajo.
He aquí por qué:
A medida que una organización crece, el papel de sus líderes debe evolucionar y crecer con ella. He visto que esta evolución se produce, al menos, en dos continuos: de la resolución de problemas al acompañamiento y de la ejecución táctica al pensamiento estratégico. Ambas transiciones requieren tiempo, y mucho. Si se programan reuniones sin fin, una tras otra, el tiempo para hacer bien estas cosas se esfuma.
Pensemos, por ejemplo, en el acompañamiento. A menudo, a los altos directivos les resulta más rápido resolver los problemas de otras personas por ellas. Han acumulado años de experiencia resolviendo los asuntos que les plantean. Pero hacerlo ofrece un alivio a corto plazo a costa de más tiempo a largo plazo. A medida que la organización crezca, también aumentará la frecuencia de esos problemas, pero tú seguirás siendo una sola persona. Si no puedes enseñar a otros a afrontar los retos directamente, pronto te encontrarás en una situación en la que eso será lo único que hagas (y sumarás aún más reuniones a tu día). Así no se dirige un equipo ni una empresa.
Conocer qué motiva a las personas —sus perspectivas, temores, motivaciones y dinámicas de equipo particulares, entre otras cosas— y acompañarlas adecuadamente hasta que no solo puedan resolver el problema por sí solas la próxima vez, sino también guiar con éxito a su propio equipo, requiere mucho más tiempo que decirles qué hacer. La única manera de invertir de forma sostenible en las personas es dejar de saltar de una reunión a otra y reservar tiempo para acompañar adecuadamente a quienes más pueden beneficiarse de ello. Igual de importante, o incluso más, es tomarse tiempo entre esas reuniones para recargar energías. Quiero asegurarme de estar en mi mejor momento cuando acompañe a la siguiente persona que lo necesite.
Lo mismo puede decirse de la transición de la ejecución táctica al pensamiento estratégico. Siempre habrá que hacer cosas y tachar otro elemento de la lista de tareas pendientes. Sin embargo, a medida que la empresa crezca, se amplíen el alcance y la profundidad de tus iniciativas y el panorama competitivo y tecnológico siga cambiando a un ritmo cada vez más acelerado, necesitarás más tiempo que nunca para simplemente pensar: pensar en cómo será la empresa dentro de tres a cinco años; en la mejor manera de mejorar un producto que ya goza de popularidad o atender una necesidad insatisfecha de los clientes; en cómo ampliar una ventaja competitiva o cerrar una brecha frente a la competencia, entre otras cosas.
Pensar de esa manera, si se hace bien, requiere concentración sin interrupciones; desarrollar y cuestionar a fondo las suposiciones; sintetizar todos los datos, la información y los conocimientos que recibes constantemente; conectar ideas, intercambiar opiniones con colegas de confianza y explorar varios escenarios de forma iterativa. En otras palabras, lleva tiempo. Y solo tendrás ese tiempo si te lo reservas. Por el contrario, si no dedicas tiempo a pensar de forma proactiva, cada vez te encontrarás más reaccionando a tu entorno en lugar de influir en él. Inevitablemente, la situación resultante exigirá mucho más tiempo (y reuniones) que el que habría requerido empezar por pensar estratégicamente.
Por encima de todo, la razón más importante para programar márgenes es simplemente tomar aire. No hay manera más rápida de sentir que tu día no te pertenece y que has perdido el control que programar reuniones consecutivas desde el momento en que llegas a la oficina hasta que te marchas. He sentido sus efectos y también los he visto en mis colegas. No solo es desagradable sentirse así, sino que tampoco es sostenible.
La solución, por sencilla que parezca, consiste en programar periódicamente momentos sin nada previsto. Aprovecha ese tiempo para pensar en grande, ponerte al día con las últimas noticias del sector, despejar esa pila de correos sin leer o simplemente dar un paseo. Hagas lo que hagas, asegúrate de reservarte ese tiempo —cada día y de forma sistemática— y no dejes al azar los momentos libres de la agenda. El margen es la mejor inversión que puedes hacer en ti mismo y la herramienta de productividad más importante que utilizo.
Publicado en colaboración con LinkedIn
Autor: Jeff Weiner es director ejecutivo de LinkedIn.
Imagen: Un trabajador llega a su oficina en el distrito financiero de Canary Wharf, en Londres, el 26 de febrero de 2014. REUTERS/Eddie Keogh.
