Los innovadores disruptivos deben estar dispuestos a fracasar. Esta es una lección que se aprende al pasar tiempo en Palo Alto, California, ese pequeño rincón del mundo del que han surgido tantas empresas que han cambiado el mundo. Allí existe un profundo sentido de libertad que nace de la creencia cultural de que está bien intentarlo y fracasar, porque siempre se puede volver a intentar. Creo que necesitamos más de esa libertad, no solo en mi país, Turquía, sino en toda Europa.
Cuando empezamos Peak Games en Estambul en 2010, al principio nos costó contratar personal. Había muchos candidatos con el talento y la creatividad que buscábamos, pero muchos estaban paralizados por un miedo al fracaso que está profundamente arraigado en la cultura. Eso significaba que preferían trabajar para una gran empresa consolidada antes que arriesgarse con una start-up dirigida por personas de veintipocos años.
Al final, conseguimos la primera oleada de empleados presentándoles otra virtud que hay que adoptar para ser un innovador disruptivo: el cambio. Mire a Google, les decíamos: empezó en los buscadores y ahora fabrica vehículos sin conductor. Mire a la «mafia de PayPal», que ahora está haciendo fortuna con todo, desde los viajes espaciales hasta los coches deportivos eléctricos. Incluso si fracasamos en los juegos, les decíamos, habrán adquirido habilidades que les permitirán triunfar en otra cosa.
Me complace decir que no hemos fracasado en el ámbito de los juegos: Peak Games es hoy una de las tres principales empresas de juegos sociales del mundo. Lo hemos logrado creando juegos dirigidos primero a Turquía y luego a los países de habla árabe, dos mercados enormes que considerábamos que las principales empresas de juegos no se estaban tomando lo bastante en serio en cuanto a adaptar sus productos a gustos culturales específicos. Actualmente trabajamos con diseñadores y desarrolladores locales para crear nuevos juegos y adaptar juegos tradicionales centenarios, como los juegos de mesa Okey y Tarneeb, para las redes sociales y las plataformas móviles.
Creo que estamos cumpliendo la promesa que hicimos a aquellos primeros empleados, al perfeccionar habilidades que son transferibles a otros sectores potencialmente disruptivos. Una de ellas es comprender la difuminación de la línea que separa el producto del servicio. Nuestros juegos no son como los videojuegos de consola de antaño, que simplemente se podían lanzar y olvidar; necesitamos perfeccionarlos y corregir errores constantemente, en tiempo real, a medida que los jugadores encuentran fallos y solo seguirán jugando si se solucionan.
Otra es la capacidad de pensar de forma creativa sobre los modelos de negocio. A diferencia de los juegos de pago o por suscripción, los nuestros son gratuitos, y la gran mayoría de las personas que juegan no nos pagan nada. Pero, como tenemos muchísimos jugadores, nuestros ingresos pueden proceder solo de una pequeña proporción que realiza «compras dentro de la aplicación». Por ejemplo, comprar herramientas para reforzar sus ejércitos en un juego de guerra o enviar un ramo de flores virtual a otro jugador en un juego social.
Por último, pero no menos importante, hemos aprendido la necesidad de entrar en la mente de nuestros clientes y comprender qué les resultará útil y agradable. Esta es la capacidad que, a mi juicio, está en la base de todas las innovaciones disruptivas. El mundo digital se fusiona cada vez más con el físico (para las generaciones más jóvenes, la distinción se desdibuja), y esto crea constantemente nuevas oportunidades para resolver problemas reales y permitir a las personas hacer cosas nuevas.
Hemos mantenido deliberadamente un crecimiento lento de Peak, sin planes inminentes de ampliar nuestra plantilla actual, que apenas supera los 100 empleados. Esto se debe a que creo que las empresas pequeñas son más naturalmente disruptivas: cuando se tienen miles de empleados repartidos por distintos continentes, hay que dedicar mucho más tiempo a gestionar procesos y a comunicar una visión para intentar mantener la cohesión de la cultura de la empresa. Es una transición que debe realizarse con cuidado, o se corre el riesgo de fosilizarse rápidamente y convertirse en el tipo de empresa consolidada que resulta vulnerable a la disrupción.
En el entorno empresarial actual, las compañías deben ser ágiles y adaptarse, ya sea aceptando que a veces el fracaso es el precio del éxito o cuestionando las formas convencionales de pensar. En todos los casos, el objetivo es el mismo: innovar, disrumpir y encontrar la próxima gran idea.
Lea más en nuestros blogs del Foro Económico Mundial sobre la Reunión Anual de Davos 2014.
Autora: Rina Onur es cofundadora de Peak Games y Global Shaper del Foro Económico Mundial. Participa en la Reunión Anual de 2014 en Davos.
Imagen: Una ilustración muestra a una mujer mirando el sitio web de Facebook en un ordenador. REUTERS/Michael Dalde
