El bienestar de la ciudadanía ocupa un lugar cada vez más destacado en la agenda política de muchos países. El Gobierno británico, por ejemplo, anunció recientemente un What Works Centre for Wellbeing, con una financiación inicial de 3,5 millones de libras esterlinas durante tres años para investigar los determinantes del bienestar y cómo mejorarlo. Esto se suma a las inversiones del Gobierno en métricas de bienestar desarrolladas y promovidas por la Oficina Nacional de Estadística del Reino Unido. Algunos sostienen que estas métricas deberían servir de base para las cuentas nacionales, que ofrecen una indicación de cómo le va al país, comparable a las estimaciones del PIB.
La idea de que el bienestar debería ser un objetivo de las políticas públicas ha sido promovida desde hace tiempo por economistas destacados, entre ellos Lord Layard (2011) y los premios Nobel a quienes encargó un estudio el Gobierno de Sarkozy en Francia (Stiglitz et al. 2009). Otros se muestran más escépticos y se preguntan: incluso si es buena idea intentar medir el bienestar, ¿es realmente apropiado o sensato que el Gobierno intervenga para mejorarlo?
Psicólogos, economistas y otros especialistas saben mucho sobre los determinantes del bienestar individual, y un elemento clave es lo que las personas hacen en su vida laboral. Un estudio reciente concluyó que el trabajo se encontraba entre las actividades que menos felicidad momentánea aportaban a las personas: de hecho, solo estar enfermo en cama quedaba por debajo (Bryson y MacKerron 2013). Sin embargo, otros estudios indican que mucho depende del tipo de trabajo y de cómo lo diseñe el empleador.
Nuevas pruebas sobre el bienestar de los empleados
Una revisión que realizamos recientemente para el Departamento de Innovación Empresarial y Capacidades del Reino Unido (BIS) muestra que los empleadores pueden mejorar el bienestar de los empleados mejorando la calidad del empleo (Bryson et al. 2014). El bienestar de los empleados aumenta cuando tienen control sobre el ritmo y el contenido de las tareas; cuando las exigencias que se les imponen no son excesivas; cuando su trabajo es variado; cuando tienen oportunidades de desarrollo; cuando cuentan con supervisores que los apoyan; cuando perciben que el sueldo y el trato son justos; y cuando el entorno laboral es agradable y seguro.
¿Es rentable mejorar el bienestar de los empleados?
Pero la cuestión clave no es si los empleadores pueden mejorar el bienestar de los empleados, sino si hacerlo responde a sus intereses económicos. Al fin y al cabo, si, como suele suponerse en economía, las empresas buscan maximizar sus beneficios, tendrán en cuenta los costes asociados a cualquier mejora del bienestar de sus empleados. Mejorar ese bienestar puede ser un objetivo loable para la sociedad en sí mismo. También puede generar externalidades positivas, como una reducción del gasto en servicios de salud. Sin embargo, es probable que los empleadores inviertan en el bienestar de sus empleados solo cuando exista un argumento empresarial claro para hacerlo. Ese argumento depende de los rendimientos para la empresa.
La teoría que vincula las mejoras en el bienestar de los empleados con mejoras en los resultados económicos de las empresas no es concluyente. Mucho depende del proceso de producción de la empresa, de los tipos de trabajadores que contrata, de su capacidad para aportar valor al proceso productivo y del grado en que su productividad se ve afectada por su bienestar.
Por ejemplo, la producción de una empresa puede depender en gran medida de ejecutivos sénior con talento, cuyo desempeño puede afectar a la dirección estratégica de la empresa y a la productividad de los trabajadores en niveles inferiores de la cadena de mando. Por tanto, puede tener sentido invertir en su bienestar si esto se traduce en motivación y esfuerzo. Está menos claro que las empresas quieran invertir en el bienestar de empleados que realizan tareas rutinarias y monótonas, quizá aportan poco valor a la empresa y pueden ser reemplazados fácilmente por personas contratadas entre quienes están desempleados.
Aunque una empresa esté dispuesta a invertir en el bienestar de sus empleados, no hay certeza de que un mayor bienestar subjetivo se traduzca en una mayor rentabilidad en el lugar de trabajo o en la organización. En primer lugar, hay que tener en cuenta los costes en que puede haber incurrido el empleador para lograr la mejora del bienestar. En segundo lugar, pueden intervenir muchos factores institucionales y contextuales, de modo que cualquier mejora del desempeño se diluya. En tercer lugar, entran en juego las dinámicas de grupo al considerar las relaciones en el lugar de trabajo o a nivel organizativo, que no se tienen en cuenta cuando se analizan los efectos individuales.
El vínculo entre el bienestar y el desempeño
Hay pruebas empíricas que vinculan el bienestar de los empleados con su desempeño individual. Por ejemplo, un mayor bienestar subjetivo se refleja en el desempeño de las personas en el mercado laboral (Judge et al. 2001, Lyubmirsky et al. 2005). También hay pruebas recientes de un vínculo causal entre el aumento del bienestar y la mejora de la productividad de los trabajadores, al menos en un experimento de laboratorio (Oswald et al. 2014). Sin embargo, las pruebas empíricas a nivel organizativo son extremadamente escasas.
Quizá las pruebas más convincentes de este vínculo proceden de una encuesta sobre el sector manufacturero de Finlandia, que constató que la satisfacción laboral media en el lugar de trabajo estaba asociada de forma independiente con el valor añadido por empleado en un periodo posterior. Un aumento de un punto (en una escala de seis puntos) en el nivel medio de satisfacción laboral de los trabajadores de la planta incrementó en 3,6 puntos porcentuales el valor añadido por hora trabajada dos años después, una vez controlados otros factores. Esta estimación aumentó a 9 puntos porcentuales con un método de estimación en dos etapas diseñado para tener en cuenta la heterogeneidad no observada a nivel de establecimiento (Bockerman e Ilmakunnas 2012).
Nuestro informe para el BIS es el primer estudio sobre el vínculo entre el bienestar de los empleados y el desempeño empresarial en el Reino Unido. Al analizar la Encuesta de Relaciones Laborales en el Lugar de Trabajo (WERS) de 2011, representativa a nivel nacional, constatamos que los lugares de trabajo donde aumenta la satisfacción laboral de los empleados también registran mejoras en su desempeño, mientras que el deterioro de esa satisfacción perjudica el desempeño del lugar de trabajo.
La satisfacción laboral de los empleados se asocia positivamente con el desempeño financiero del lugar de trabajo, la productividad laboral, la calidad de los productos y servicios, y una escala aditiva que combina estos tres aspectos del desempeño. Los lugares de trabajo donde mejora la satisfacción laboral no pecuniaria —ya se mida según el nivel medio de satisfacción de la plantilla, el aumento de la proporción de empleados «muy satisfechos» o la disminución de la proporción de «muy insatisfechos»— también experimentan una mejora del desempeño.
Estos hallazgos son compatibles con la hipótesis de que los empleadores capaces de aumentar la satisfacción laboral de sus empleados pueden observar mejoras en la rentabilidad del lugar de trabajo (desempeño financiero), la productividad laboral y la calidad de los productos o servicios.
Aunque no podemos afirmar de manera definitiva que el vínculo entre el aumento de la satisfacción laboral y la mejora del desempeño en el lugar de trabajo sea causal, los hallazgos resisten las pruebas de causalidad inversa y persisten dentro de los lugares de trabajo a lo largo del tiempo, por lo que podemos descartar la posibilidad de que los resultados se deban a diferencias inobservables fijas entre ellos. Por tanto, existe un argumento preliminar para que los empleadores consideren invertir en el bienestar de sus empleados, dados los probables beneficios para el desempeño.
El vínculo que encontramos se da entre la satisfacción laboral y el desempeño en el lugar de trabajo. No se observa en otros aspectos del bienestar subjetivo de los empleados, como los estados emocionales relacionados con el trabajo (medidos según el tiempo que se sienten tensos, deprimidos, preocupados, abatidos, inquietos y desdichados). Por tanto, el análisis sugiere que no hay un argumento claro para que los empleadores inviertan en estos otros aspectos del bienestar de sus empleados, aunque tampoco encontramos un claro inconveniente en hacerlo.
Observaciones finales
Estos hallazgos son alentadores, pero el alcance de los análisis no nos ha permitido explorar los procesos que podrían haber sido determinantes para forjar el vínculo entre el bienestar de los empleados y el desempeño en el lugar de trabajo. Se necesita más trabajo para comprender cómo pueden los empleadores propiciar los resultados positivos que revela este estudio.
Publicado en colaboración con VoxEU
Autores: Alex Bryson es investigador sénior del Instituto Nacional de Investigación Económica y Social. John Forth es investigador principal del Instituto Nacional de Investigación Económica y Social. Lucy Stokes es investigadora sénior del Instituto Nacional de Investigación Económica y Social.
Imagen: Una mujer aparece en silueta junto a una exposición de paneles solares. REUTERS/Yuriko Nakao
