A medida que las empresas chinas continúan su impulso hacia la globalización, combinan cada vez más los principios de la antigua filosofía oriental con los principios de gestión occidentales modernos para afrontar formidables desafíos operativos.
“Armonía con diferenciación”, un enfoque arraigado en la antigua doctrina de Confucio, resulta sumamente apropiado para describir los principios de la gestión de operaciones. Por un lado, existen empresas globales que muestran claramente las características de la unidad global y un alto nivel de coherencia en sus prácticas de gestión. Por otro, hay empresas que ponen gran énfasis en las diferencias entre regiones, países y culturas, y adaptan sus prácticas de gestión a las condiciones locales. Equilibrar ambos lados para lograr la armonía no es fácil.
La esencia de la “armonía”, o “coherencia” en el lenguaje de la gestión moderna, es un estado de orden y consistencia. Para una empresa global, el estado de dinamismo armonioso constituye una competencia clave poderosa. Los competidores no podrán igualar este tipo de competencia clave con solo duplicar modelos de negocio o imitar algunas técnicas operativas. Desde la perspectiva de la gestión de operaciones, este estado armonioso y sus correspondientes fortalezas competitivas son fruto de una cultura corporativa unificada, una estructura organizativa bien diseñada, una definición clara de quién tiene derecho a tomar decisiones y unos procesos estandarizados.
Al intentar crear una cultura corporativa global, encontrar elementos universales que trasciendan las diferencias regionales y nacionales es un verdadero desafío. Muchas empresas chinas, por ejemplo, se enorgullecen enormemente de su cultura de estilo militar, que es esencial para su éxito en el mercado nacional. Al tratar de integrar ese elemento en su cultura global, muchas han comprobado que es difícil, si no imposible. Fuera del entorno del mercado chino, y sin la reverencia asiática por el poder y la autoridad, este tipo de cultura podría no sobrevivir ni prosperar.
Por naturaleza, las organizaciones globales suelen adoptar una estructura matricial con múltiples dimensiones (p. ej., región, función, línea de negocio) y distintos tipos de líneas de reporte. Sin embargo, las empresas chinas están más acostumbradas a los rangos y los cargos, y tradicionalmente son muy débiles en la gestión matricial. Además, para diseñar procesos globales, las empresas deben pasar del paradigma del “gobierno de las personas” al “gobierno de la ley”. Estos desafíos a veces son muy difíciles de abordar, ya que incluso muchas de las empresas chinas más destacadas aún no han adoptado por completo procesos y sistemas estandarizados en sus operaciones nacionales, y mucho menos en las globales.
El concepto de “diferenciación” exige respetar la diversidad en sus múltiples formas. En la gestión de operaciones de las empresas globales, esto implica tolerancia hacia las distintas culturas, compromiso con el país anfitrión y la comunidad, empoderamiento de los equipos en el extranjero, cierto grado de flexibilidad en los procesos y énfasis en la formación y el desarrollo del personal local.
Conceptualmente, es fácil hablar del respeto por las diferencias. La parte difícil es no perder el control mientras se mantiene un alto grado de integración entre las distintas medidas durante la implementación real.
Tomemos como ejemplo la delegación del derecho a tomar decisiones, algo que supone un desafío para la mayoría de las empresas chinas globalizadas. La mayoría de las empresas afirman que delegarán facultades de decisión y otorgarán amplia autoridad a quienes dirigen el negocio en el extranjero. Sin embargo, para empoderar a las personas de primera línea sin perder el control necesario, el proceso de toma de decisiones debe ser transparente, la comunicación entre la sede central y la primera línea debe ser fluida y los mecanismos de control de riesgos deben estar ya implantados. También es importante que se puedan hacer preparativos con antelación, que se puedan realizar controles en todo momento, que la rendición de cuentas pueda rastrearse posteriormente y que se hayan establecido medidas de contingencia.
En ausencia de estas condiciones previas, la delegación ciega de autoridad dará lugar a una mala asignación de los recursos de la empresa y, por lo general, causará más daño que si la sede central hubiera conservado simplemente su poder. Además, en lo que respecta a la aceptación de otras culturas y al compromiso con el país anfitrión y la comunidad, es esencial que los equipos directivos estén debidamente localizados. De lo contrario, este respeto es como un árbol sin raíces o un manantial sin agua: carece de sentido.
La sabiduría encerrada en el concepto “Armonía con diferenciación” nos enseña a equilibrar las polaridades operativas en la gestión global. Las empresas globalizadas verdaderamente exitosas logran mantener la armonía a nivel global, pero la diferenciación a nivel local. Retomando una frase de un anuncio de HSBC, este tipo de empresas son auténticamente empresas “glocales”.
Puede leer más sobre este tema en nuestro informe Chinese Globalizers.
Autor: Tiger Shan es asesor sénior en Strategy& (anteriormente Booz & Company).
Imagen: Faroles chinos en un centro comercial de Pekín. REUTERS
