En casi todos los sectores, el flujo y reflujo de la consolidación es constante. Las fusiones o adquisiciones pueden impulsar el crecimiento de las empresas implicadas, pero para otras representan una amenaza competitiva. Las rivales empezarán a buscar sus propias oportunidades de fusión y adquisición y, antes de que uno se dé cuenta, el panorama del sector habrá cambiado.
Pero este tipo de consolidación puede ser una fuerza positiva. Impulsa el crecimiento (y las economías de escala asociadas) y ofrece la oportunidad de revisar la eficiencia empresarial. Las empresas más inteligentes y ágiles pueden invertir en nuevos productos y trasladar a sus clientes el ahorro de costes. Todos salen ganando.
He dicho «casi todos los sectores»: en los últimos 50 años, las aerolíneas han sido la excepción más evidente a esta práctica generalmente positiva.
Como ocurre tan a menudo en los negocios, esto se debe a la ley de las consecuencias imprevistas. Tras la Segunda Guerra Mundial, los gobiernos nacionales trabajaron para crear un marco regulatorio para el incipiente sector de las aerolíneas nacionales. Se decidió que el transporte aéreo se regiría por una serie de acuerdos bilaterales entre gobiernos nacionales, la capacidad del mercado regulado y otros factores.
Pero lo que era conveniente para un sector nuevo que buscaba su rumbo en las décadas de 1940 y 1950 ya no lo es tanto. La consecuencia imprevista de los acuerdos bilaterales es ahora un obstáculo muy real para el tipo de consolidación que se ha producido en todos los grandes sectores mundiales y que es necesaria para garantizar la sostenibilidad y el éxito comercial.
Sin embargo, lo bueno de los negocios es que siempre encuentran la manera. Al no poder fusionarse ni adquirir otras compañías de la forma tradicional, las aerolíneas han encontrado nuevas estrategias para colaborar. La primera ola de innovación fue el código compartido, por el que las aerolíneas unen fuerzas con fines de marketing y duplican sus redes virtuales. Esto permite a un viajero volar de Cochín a Abu Dabi con una aerolínea y, luego, de Abu Dabi a Londres con otra, con billetes comercializados y vendidos como un único producto sin interrupciones.
El éxito de los acuerdos de código compartido dio lugar a una alianza global, en la que las aerolíneas se agruparon en organizaciones cada vez más formales para comercializar rutas de código compartido. También ofrecían instalaciones compartidas, como salas VIP de aeropuerto y ventajas para viajeros frecuentes. Ahora estamos viendo una tercera ola de esta evolución cooperativa: las inversiones de capital minoritarias.
Las aerolíneas están dejando atrás el enfoque de las alianzas centrado en las ventas y estudian cómo lograr ahorros de costes y mejoras empresariales que tradicionalmente se obtenían mediante fusiones y adquisiciones en toda regla. El modelo está ganando aceptación: una búsqueda rápida en línea revela alrededor de 50 inversiones minoritarias en el sector aéreo, desde aerolíneas consolidadas desde hace mucho tiempo, como Lufthansa (cuyas considerables inversiones contribuyen a reforzar su dominio europeo) y Qantas (que ha invertido en Jetstar Asia y Jetstar Japan), hasta compañías más recientes, como Virgin Group, que tiene participaciones en AirAsia X.
Es un modelo que Etihad Airways ha adoptado. Como aerolínea nacional muy nueva, con poco más de una década de existencia, sus tasas de crecimiento orgánico, líderes del sector, todavía no bastan para alcanzar a las aerolíneas históricas consolidadas desde hace mucho tiempo y sus alianzas. En la empresa estamos orgullosos de lo que hemos logrado en poco tiempo, pero aún somos diminutos en comparación con Lufthansa, por ejemplo, y más aún frente al poder de Star Alliance.
Por eso, Etihad también ha optado por utilizar participaciones minoritarias como vía para impulsar el crecimiento y aportar valor a los consumidores. Estas inversiones, como nuestra participación en Jet Airways, ya abarcan mercados estratégicos de todo el mundo.
Las inversiones de capital minoritarias requieren una mentalidad distinta. Tener «algo en juego» genera un compromiso compartido mayor para hacer las cosas, pero esto exige equipos directivos y plantillas dispuestos a encontrar formas colaborativas de trabajar.
La oferta al cliente se convierte en el motor principal de todo. Las aerolíneas son negocios que dependen de la escala, y esto es más cierto que en ningún otro ámbito en la elección de la red. Los clientes quieren aerolíneas que los lleven a todos los destinos, así que cuanto mayor sea la red, más destinos habrá disponibles. Cuando dos aerolíneas coordinan los horarios de las escalas y las conexiones para hacerlas más convenientes, el beneficio para los clientes es considerable. Si, como aerolínea, se puede gestionar todo eso y, a la vez, combinar las compras y compartir los numerosos e importantes costes de capital, los beneficios empresariales también pueden ser considerables.
El número creciente de participaciones minoritarias confirma que son una forma inteligente de sortear las restricciones que han estado frenando el desarrollo del sector. No es probable que estas restricciones cambien mucho en lo que nos queda de vida, por lo que todo apunta a que la inversión minoritaria seguirá creciendo.
Volar en formación no solo queda bien en las exhibiciones aéreas; también en el mundo empresarial, la capacidad de las aerolíneas para sincronizarse es clave para el éxito.
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Autor: James Hogan es presidente y director ejecutivo de Etihad Airways. Es copresidente de la Cumbre Económica de India de 2014, que se celebra del 4 al 6 de noviembre en Nueva Delhi.
Imagen: Un avión de pasajeros pasa frente a la luna llena mientras realiza la aproximación final para aterrizar en el aeropuerto de Heathrow, al oeste de Londres, el 7 de octubre de 2014. REUTERS/Toby Melville
