Los líderes suelen estar estrechamente identificados con las organizaciones que dirigen. Tanto es así, de hecho, que es fácil pasar por alto que los líderes pueden cambiar de trabajo como cualquier otra persona. Y la mayoría lo hace tarde o temprano; incluso quienes fundaron una organización suelen acabar dejando atrás las que crearon, cultivaron y dirigieron. (Lo sé bien: hace poco dejé de dirigir la organización internacional de atención sanitaria que fundé hace 15 años en Johns Hopkins Medicine para asumir el reto de ayudar a ampliar las alianzas a escala nacional y mundial de Brigham & Women’s Hospital, en Boston.)
Asumir un cargo directivo en otra organización plantea desde el principio un conjunto singular de retos y oportunidades. A esos primeros meses decisivos se los suele llamar período de «luna de miel». Y sí, sin duda puede ser un período de gran optimismo, buena voluntad mutua y entusiasmo por colaborar. Pero también puede ser un bautismo de fuego.
En la práctica, es probable que el nuevo cargo directivo tenga elementos de ambos. Estas son algunas maneras de aumentar las probabilidades de empezar con buen pie y evitar un buen escarmiento.
Dedique más tiempo a escuchar y menos a hablar. La gente estará deseosa de escuchar lo que tiene que decir para hacerse una idea de usted. Y es importante ser honesto y transparente, en lugar de misterioso. Pero antes de decir demasiado, es mejor animar a quienes le rodean a que le cuenten quiénes son, qué creen que funciona y qué no, y cuáles son sus expectativas de cara al futuro.
Evalúe, no juzgue. Lo más probable es que haya heredado al menos parte de un equipo. Tendrá la oportunidad de hacer los cambios que considere adecuados, pero por ahora no juzgue a las personas: evalúelas con neutralidad. Puede que alguien que al principio le parezca estar siguiendo el rumbo equivocado resulte ser precisamente la persona que usted no sabía que necesitaba para ayudarle a hacer avanzar la organización.
No traslade demasiado de su experiencia anterior. Probablemente consiguió su nuevo cargo gracias a su éxito en el anterior. Lo que le funcionó antes quizá vuelva a funcionarle, pero sería un gran error darlo por hecho. Está bien mantener el mismo conjunto de valores y principios, pero tenga presente que no existe una fórmula única para que una organización alcance todo su potencial. Probablemente necesite un nuevo conjunto de estrategias y tácticas.
Indague en las normas culturales. La cultura organizativa es una fuerza poderosa que debe encauzar a su favor, en lugar de combatirla. Esfuércese por comprender cuáles son esos elementos culturales, a veces sutiles, y piense cómo alinear mejor con ellos sus objetivos y enfoques.
Construya puentes, no los derribe. La buena voluntad inicial con la que se encuentre es un capital valioso. Gástelo con prudencia, estableciendo relaciones sólidas basadas en la honestidad, la confianza y los valores compartidos. En este momento, no se gana mucho descuidando o rechazando a nadie ni ningún proceso. Los puentes ineficaces caerán por sí solos a su debido tiempo; no hace falta que usted les dé un empujón prematuro.
No se apresure a introducir cambios. A veces, los líderes llegan a una organización dispuestos a arreglarlo todo, especialmente en una situación de recuperación. Pero probablemente ya haya muchas personas y procesos valiosos en marcha, a la espera de que el líder adecuado libere su potencial. Al principio, es mejor centrarse en aprovechar estas materias primas de la organización y convertirlas en recursos clave para respaldar sus esfuerzos.
¿Por qué arriesgarse a fracasar por intentar demostrar que es un líder audaz, rápido y resolutivo? Facilitar una transición fluida a su cargo directivo de estas maneras ayudará a garantizar que, con el tiempo, su impacto sea mayor y más duradero.
Publicado en colaboración con LinkedIn
Autor: Steven J. Thompson es vicepresidente sénior y director de Desarrollo Empresarial de Brigham and Women’s Hospital
Imagen: Un trabajador llega a su oficina en el distrito financiero de Canary Wharf, en Londres, el 26 de febrero de 2014. REUTERS/Eddie Keogh.
