En más intervenciones ante mujeres de las que puedo contar, la pregunta que planteo es: «¿Cuántas de ustedes se ven como CEO de su empresa?». Quizá una o dos mujeres levanten la mano. Por lo general, hay que bajar en la jerarquía hasta el nivel de departamento o división para que una masa crítica de mujeres indique que podría verse dirigiendo esa unidad dentro de la organización.
Una de las explicaciones de por qué tan pocas mujeres expresan ambición es la modestia ritual. Se ha «aconsejado» a las mujeres, de forma consciente o inconsciente, que no expresen su ambición. Pero un estudio reciente y de gran alcance sobre las mujeres en el entorno laboral, realizado por LeanIn.org y McKinsey & Co., desmiente ese mito. Tras encuestar a casi 30 000 hombres y mujeres de empresas norteamericanas, descubrieron que las mujeres y los hombres tienen niveles de ambición casi exactamente iguales: 78 % y 75 %, respectivamente. Esto cambia a medida que el puesto gana en responsabilidad: el 53 % de los hombres quiere ser alto directivo, pero solo el 43 % de las mujeres lo quiere (aunque eso sigue siendo más que el 0 %). La presencia o ausencia de hijos no determina la ambición de las mujeres.
El resultado es el que predice el Foro Económico Mundial: la paridad de género no se alcanzará hasta 2095, y 100 años en el caso de la C-suite. Imaginemos un Objetivo de Desarrollo de las Naciones Unidas para erradicar la pobreza en 100 años. El mundo lo consideraría inaceptable.
Las cuatro principales causas de estrés
Las mujeres sienten que el camino hacia el liderazgo es desproporcionadamente más estresante. El estrés, y la percepción que se tiene de él, se acumula con el tiempo. Entonces, ¿cómo se manifiesta realmente este estrés en el día a día de las mujeres? ¿Cómo lo viven en cualquier jornada laboral?
Ser escuchadas. Las mujeres expresan sus ideas a diario, en reuniones, conversaciones individuales y correos electrónicos, igual que los hombres, pero pueden hacerlo de forma distinta y ser recibidas de otra manera. Las mujeres deben equilibrar constantemente el «cómo» y el «qué» de lo que dicen. A menudo, por las creencias sobre cómo suenan las mujeres fuertes o enfadadas, ella debe recurrir a algún tipo de mecanismo desarmante, como la modestia ritual, la atenuación, la disculpa, la pregunta o una sonrisa. Es como aprender una segunda lengua y, como ocurre con una segunda lengua, puede llegar a convertirse en algo natural. Algunos ejemplos son: «No soy la experta en este tema», «Lo siento, pero supongo que podríamos pensarlo un poco» o «No estoy segura». Ella sí está segura. Ella sí es la experta. No lamenta nada. Pero sabe que hacer afirmaciones categóricas hará que el interlocutor (hombre) se desconecte y que la descarten por considerarla demasiado dura. La ironía es que, cuando recurre al mecanismo desarmante, no se la considera capaz. Las mujeres disponen de un margen de comportamiento mucho más estrecho, a lo que se suma que pueden ser interrumpidas con mucha más frecuencia que los hombres y recibir menos reconocimiento a sus comentarios. La cuestión es que las mujeres hacen ese cálculo sobre cómo hablar cada día, en cada interacción. Agotador y estresante. Shelley Correll, de la Universidad de Stanford, ha descubierto que los hombres reciben el doble de comentarios positivos y cuatro veces más comentarios de desarrollo. Las mujeres tienen un 66 % más de probabilidades de que se les recomiende cambiar su estilo de comunicación. Estresante.
Según «Addressing Gender Folklore», del State Street Center for Applied Research, revela patrones de sesgo contra las mujeres en el lugar de trabajo. Uno de los patrones que denominan el problema del «prove-it-again». Se trata de la tendencia a que las mujeres deban cumplir más requisitos que los hombres. En el ámbito de la diversidad, se presume que los grupos dominantes son competentes hasta que demuestran lo contrario, mientras que se presume que los grupos no dominantes son incompetentes hasta que demuestran lo contrario. Es como la película Groundhog Day, en la que cada día comienza de nuevo sin ningún beneficio de los logros del día anterior. Para las mujeres, esto significa una necesidad constante de demostrar que pueden hacer el trabajo, frente a la necesidad de un hombre de demostrar solo con el tiempo que no puede hacerlo. La cuenta de competencia de las mujeres crece mucho más despacio. El sesgo de confirmación implica que una mujer es sometida a un escrutinio excesivo, de modo que cada desliz o error «demuestra» su incompetencia. En una organización con la que trabajé, existía un sistema de clasificación para las evaluaciones, en el que el uno era la puntuación más alta y el cuatro la más baja. Se presumía que los hombres estaban en el primer o segundo cuartil hasta que, con el tiempo, demostraban que no era así. Se presumía que las mujeres estaban en el segundo o tercer cuartil hasta que demostraban con el tiempo que pertenecían al primer cuartil. Estresante.
Las redes de contactos y el patrocinio son clave para el avance profesional. La profesora Herminia Ibarra, de Insead, ha constatado que las mujeres reciben demasiada tutoría y muy poco patrocinio. La tutoría resulta muy útil para el progreso profesional en los niveles inferiores de la jerarquía. En los niveles más altos, lo crucial es el patrocinio. Las personas tienden a patrocinar con más facilidad, y con menos riesgo, a quienes se parecen a ellas que a quienes no se parecen. Para las mujeres, conseguir un patrocinador es difícil y estresante. Aaron Dhir, profesor de Derecho en Toronto, publicó «Challenging Boardroom Homogeneity» en 2015. Para escribir el libro, entrevistó a mujeres y hombres de Noruega que llevan ya 10 años bajo el régimen de cuotas del 40 % para mujeres en los consejos de administración. Entre sus numerosos hallazgos, uno de los más importantes fue que la ley de cuotas forzó la interrupción del favoritismo endogrupal y cerró las redes sociales cerradas que en el pasado habían frustrado la diversidad. Dhir también constató que la diversidad de género inducida por las cuotas había afectado positivamente al trabajo de los consejos y a los procesos de gobierno corporativo. Los miembros de los consejos, tanto hombres como mujeres, destacaron la gama más amplia de perspectivas y experiencias que las mujeres aportaban al consejo, así como su condición de outsiders, que se consideró un valor añadido. La observación fue que las mujeres participaban en mayor medida en deliberaciones rigurosas, en la evaluación de riesgos y en la supervisión de los directivos. La ley de cuotas ofreció a las mujeres una forma mucho menos estresante de acceder a las oportunidades y, gracias a la masa crítica de mujeres, no hubo sensación de marginación para las nombradas.
Otros factores de estrés cotidiano para las mujeres pueden ser quién recibe las buenas asignaciones o quién es percibida como la persona a la que se recurre. Pueden ser las inclusiones y exclusiones diarias, como la complicidad que surge de las conversaciones sobre deportes, las copas de la tarde en el bar o las bromas entre dos hombres. El World Economic Forum Gender Gap Report muestra que las mujeres siguen dedicando más tiempo que los hombres a las tareas domésticas y al cuidado de los hijos en todos los países. Esto significa que las mujeres liberan tiempo a los hombres y facilitan su capacidad para llegar a los puestos más altos. Estas presiones pueden parecer insignificantes en cada caso, pero con el tiempo se acumulan hasta crear una experiencia cotidiana para las mujeres en el lugar de trabajo que es sustancialmente distinta de la de los hombres. Esa acumulación puede tener un efecto disuasorio sobre el deseo de una mujer de jugar el juego corporativo ante un conjunto diferente de reglas y medidas. Se vuelve demasiado estresante y ella concluye que el terreno de juego no es equitativo y, por tanto, no es un terreno en el que quiera jugar.
Las soluciones también pueden requerir pequeños interruptores de sesgos que tengan grandes efectos. Los interruptores de sesgos están cada vez más disponibles con la llegada de los datos y la analítica de personas. Por ejemplo, una empresa ha creado insignias sociométricas capaces de monitorizar las interacciones de las personas en las reuniones. Estas insignias miden el tiempo total de palabra, el tiempo de palabra solapado, la alternancia de turnos, la duración media de las intervenciones y los gestos de afirmación, como asentir con la cabeza o el lenguaje corporal. Para un directivo que no es consciente de ello, esto puede proporcionar datos concretos sobre quién es interrumpido, cuánto tiempo habla cada persona, quién no es escuchado, quién es escuchado en exceso o insuficientemente. Se puede enseñar a los directivos a equilibrar el terreno de juego a diario.
El seguimiento de las asignaciones puede medirse. Una empresa con la que trabajé descubrió, mediante ese seguimiento, que los hombres recibían para evaluar las industrias pesadas de gran capitalización, mientras que las mujeres tenían más probabilidades de recibir para evaluar las industrias de servicios de capitalización media y pequeña. Esto marcó una diferencia en los criterios de compensación y promoción. Una vez que dispusieron de esta información, desarrollaron una forma más justa de asignar las tareas.
El uso de interlocutores independientes durante las evaluaciones de desempeño puede reducir las distorsiones en el rendimiento. Un observador independiente puede preguntar por qué un hombre que expresa su opinión con firmeza es visto como visionario y líder, mientras que una mujer que expresa su opinión es vista como alguien con los codos afilados.
Podemos analizar el impacto de la desigualdad en el lugar de trabajo a nivel macro y comprender el caso de negocio de la paridad de género. Pero para reducir el estrés que sufren las mujeres para tener éxito y alcanzar los niveles más altos de liderazgo, debemos empezar por el nivel micro. Necesitamos entender cómo es vivir día a día en el lugar de trabajo. Ahí es donde hay que empezar si queremos menos estrés y más progreso.
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Autora: Laura Liswood es secretaria general del Council of Women World Leaders. Miembro del Foro Económico Mundial en el Global Agenda Council on Gender Parity.
Imagen: Una mujer utiliza su teléfono móvil en un edificio de oficinas en Tokio, 21 de julio de 2015. REUTERS/Toru Hanai
