El avance de las mujeres hacia puestos de liderazgo se ha estancado por cuarto año consecutivo, casi duplicando el tiempo necesario para alcanzar la paridad de género.
La inteligencia artificial y el emprendimiento ofrecen grandes oportunidades en un mercado laboral débil, pero las mujeres están rezagadas en ambos ámbitos, y se desaprovechan oportunidades económicas.
Ahora se necesita un diseño deliberado: hacer visible el camino hacia el liderazgo, invertir en competencias y normalizar las trayectorias profesionales no lineales.
El avance hacia la paridad de género en el liderazgo no solo se ha ralentizado: se ha detenido por completo por cuarto año consecutivo.
Como revela el Informe Global sobre la Brecha de Género 2026, aunque hoy hay un 3% más de mujeres en los puestos más altos que hace 10 años, las cifras son desalentadoras.
En los cinco años hasta 2020, íbamos camino de cerrar la brecha de liderazgo en 50 años. Los datos de LinkedIn Economic Graph utilizados en el informe muestran que, al ritmo de avance desde entonces, se tardarán 90 años. Para ponerlo en perspectiva, es posible que una niña nacida hoy no vea una representación equitativa en el liderazgo durante su vida.
La caída en el ascenso a los puestos más altos desaprovecha talento
Otros datos presentados en el informe muestran que las mujeres se incorporan a la fuerza laboral en cifras casi iguales a las de los hombres: representan el 46% de quienes ocupan puestos de nivel inicial. Sin embargo, las perdemos en el camino hacia los puestos más altos, donde su representación se reduce a la mitad, hasta el 23%, en la alta dirección. La pronunciada caída refleja barreras estructurales, no falta de candidatas.
Las pausas profesionales muestran con claridad cómo se agrava la brecha. Los mismos datos indican que las mujeres tienen más de cuatro veces más probabilidades que los hombres de hacer una pausa profesional para dedicarse a tiempo completo a la crianza (26.5% frente a 6.0%) y un 55% más de probabilidades de hacer una pausa profesional por cualquier motivo.
La penalización llega al regresar. Según los datos, los hombres que ocupan puestos de alta responsabilidad como especialistas individuales en una empresa y hacen una pausa para dedicarse a tiempo completo a la crianza tienen un 44% más de probabilidades que las mujeres de recibir un ascenso durante su primer año de regreso. Tres años después, los hombres siguen teniendo alrededor de un 39% más de probabilidades de haber progresado. La misma pausa tiene consecuencias muy distintas.
También resulta reveladora la variación entre sectores y puestos. La caída en el ascenso a los puestos más altos es más pronunciada en sectores como el transporte, la construcción y la tecnología, donde la representación de las mujeres se reduce a menos de la mitad entre los puestos de nivel inicial y la alta dirección (Tabla 2.1). Los servicios al consumidor y la educación registran las caídas menos pronunciadas, de alrededor de un tercio en cada caso.
Cuando las mujeres llegan a la alta dirección, es más probable que ocupen determinados cargos: representan el 65% de las directoras de personal, el 64% de las directoras de recursos humanos y el 45% de las directoras de marketing. En cambio, las mujeres están infrarrepresentadas en los cargos con mayor responsabilidad operativa: representan el 27% de los directores financieros, el 24% de los directores de operaciones y apenas el 19% de los directores ejecutivos.
Los motores de la creación de nuevo valor económico se construyen con la arquitectura de siempre
La estructura del mercado laboral está cambiando rápidamente. La inteligencia artificial (IA) y el emprendimiento están redefiniendo dónde se crean las oportunidades económicas, y las mujeres están rezagadas en ambos ámbitos.
En cuanto a la IA, los datos de contratación son contundentes. Los datos de LinkedIn Economic Graph muestran que, en Estados Unidos, las mujeres representaron una cuarta parte (26%) de las nuevas contrataciones para puestos de IA el año pasado, frente a la mitad (50%) de las nuevas contrataciones para puestos ajenos a la IA; y, en todo el mundo, las mujeres ocupan apenas el 13% de los cargos ejecutivos de IA en la alta dirección de empresas de IA.
Al mismo tiempo, las mujeres representan el 57% de quienes trabajan en ocupaciones con mayor probabilidad de verse afectadas por la IA generativa, frente al 43% de los hombres.
La IA también está reduciendo las barreras al emprendimiento, que vive un auge en un mercado laboral débil. En Estados Unidos, el número de personas que han añadido el título de fundador a su perfil se ha más que triplicado desde 2022.
Sin embargo, la proporción de mujeres entre esos fundadores se ha mantenido en torno al 28% desde 2021. Y, a medida que la IA cobra cada vez más importancia para crear y hacer crecer una empresa, está surgiendo una nueva brecha: el 15% de los fundadores varones indica tener competencias en IA, frente a apenas el 9% de las mujeres.
Sabemos dónde están las barreras y, por tanto, dónde intervenir
Las trayectorias pueden cambiar, y los datos también señalan qué funciona.
Medir para exigir responsabilidades: Comprenda la representación de las mujeres en puestos de liderazgo y de IA en su empresa y asegúrese de que haya rendición de cuentas en los niveles superiores.
Tender puentes: Los actuales líderes de la alta dirección deberían procurar identificar y apoyar a mujeres con un alto rendimiento. Faciliten contactos, ofrezcan mentoría y oportunidades de aprendizaje.
Preparar a la fuerza laboral para el futuro: Invierta en educación en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM) e IA, así como en programas de perfeccionamiento profesional para que las mujeres desarrollen capacidades técnicas y el talento femenino esté preparado para la economía de la IA. El acceso a oportunidades al inicio de la carrera profesional nutre la cantera de líderes, y la contratación basada en competencias puede aumentar un 24% la proporción de mujeres en los grupos de candidaturas.
El argumento empresarial es claro. No abordar estas barreras hará que se pase por alto a mujeres experimentadas y capaces y reducirá el conjunto de talentos del que las empresas pueden nutrirse para futuros puestos de liderazgo, justo cuando se intensifica la competencia por las competencias.
Con la rápida transformación de la economía, sencillamente no podemos permitirnos dejar atrás a la mitad de la fuerza laboral. Ya tenemos el diagnóstico; ahora hay que actuar en consecuencia.
