Arianna Huffington sostiene que las mujeres pueden liderar el camino hacia un futuro más compasivo y más sostenible.
Desde que lanzamos nuestra campaña Third Metric —para redefinir el éxito más allá de las dos primeras métricas, el dinero y el poder, e incluir el bienestar, la sabiduría y nuestra capacidad de maravillarnos y de devolver algo a la sociedad— he estado viendo las cosas a través de una lente Third Metric.
Las muchas formas en que las mujeres pueden liderar el camino hacia un futuro más compasivo y sostenible —en la política, en los negocios, en los medios y en beneficio tanto de las mujeres como de los hombres— son una parte clave de nuestra iniciativa. Durante demasiado tiempo, los hombres han equiparado el éxito con trabajar sin descanso, llevarse al límite, la privación de sueño y el agotamiento. El mundo necesita que las mujeres lideren el camino para cambiar esto, y cada vez más mujeres lo están haciendo.
Lo que veo es un mundo de pantalla dividida. Por un lado, tenemos innumerables ejemplos de cómo el mundo empresarial y el lugar de trabajo estadounidense aún no han cambiado y siguen glorificando un enfoque para medir el éxito que conduce al agotamiento y a una cultura fascinada por la tecnología hasta el punto de que las herramientas destinadas a darnos un mayor control de nuestras vidas se han apoderado, en cambio, de nuestras vidas.
Desde que lanzamos nuestra campaña Third Metric para redefinir el éxito más allá de las dos primeras métricas, el dinero y el poder, e incluir el bienestar, la sabiduría y nuestra capacidad de maravillarnos y de devolver algo a la sociedad, he estado viendo las cosas a través de una lente Third Metric. Y lo que veo es un mundo de pantalla dividida. Por un lado, tenemos innumerables ejemplos de cómo el mundo empresarial y el lugar de trabajo estadounidense aún no han cambiado y siguen glorificando un enfoque para medir el éxito que conduce al agotamiento y a una cultura fascinada por la tecnología hasta el punto de que las herramientas destinadas a darnos un mayor control de nuestras vidas se han apoderado, en cambio, de nuestras vidas.
Por el otro lado de la pantalla, hay cada vez más ejemplos de empresas, grandes y pequeñas, que priorizan el bienestar. E incluso en las empresas que aún no han aprendido por qué fomentar el bienestar es bueno tanto para sus empleados como para sus resultados económicos, hay cada vez más ejemplos de personas que aplican los principios de Third Metric en sus propias vidas para ayudarse a afrontar los efectos negativos de un ambiente laboral retrógrado.
Uno de los principales factores que impiden que muchas empresas adopten métricas de éxito más sensatas y sostenibles es el mito obstinado, y peligrosamente equivocado, de que priorizar la salud y el bienestar es incompatible con unos resultados financieros sólidos, y de que existe una disyuntiva entre el alto rendimiento y el cuidado de nosotros mismos. Como demuestran innumerables estudios, esto no podría ser más falso.
En efecto, en todo el país, cada vez más empresas se dan cuenta de que la salud a largo plazo de sus resultados económicos está directamente ligada a la salud a largo plazo de sus empleados. Actualmente, alrededor de una cuarta parte de las corporaciones estadounidenses ofrece algún tipo de programa de reducción del estrés. Y las que lo hacen empiezan a ser reconocidas por sus esfuerzos, especialmente por sus empleados. Glassdoor.com, la comunidad social de empleo y carreras profesionales, publicó recientemente su tercera lista anual de las 25 mejores empresas en equilibrio entre vida laboral y personal. “Las empresas que hacen esfuerzos sinceros por reconocer la vida de sus empleados fuera de la oficina”, afirmó Rusty Rueff, de Glassdoor, “a menudo ven los frutos cuando se trata de contratar y retener a talento de primera”.
Este año, entre las 100 mejores empresas para trabajar según Fortune, varias destacaron por su compromiso con el bienestar. En el puesto número 19 figura Salesforce.com, que ofrece clases de yoga gratuitas, una prestación de 100 dólares para bienestar y 48 horas de tiempo remunerado para hacer voluntariado. En el puesto número 4 figura Boston Consulting Group, que señala a los empleados que trabajan demasiadas semanas largas con un “informe de zona roja” y permite a los nuevos empleados aplazar su incorporación seis meses y recibir 10.000 dólares para hacer voluntariado en una organización sin ánimo de lucro.
El mes pasado, Peter Goodman, de HuffPost, escribió sobre Promega, una empresa de biotecnología de Wisconsin. Los empleados tienen acceso a clases de yoga en las instalaciones, gimnasios, comidas saludables, oficinas llenas de luz natural y “terceros espacios”, es decir, áreas que no son ni de trabajo ni de casa, como cafeterías y salas de estar. “Usted crea una cultura de bienestar”, afirmó Ashley G. Anderson Jr., director médico de Promega, en declaraciones a Goodman. “Si usted crea una cultura en la que la vitalidad física sea algo admirado, habrá logrado mucho. Una plantilla sana es una plantilla productiva.”
La empresa de trabajo temporal de Minneapolis Salo ha recurrido al autor más vendido Dan Buettner para recibir ayuda. Buettner es experto en las llamadas “Zonas Azules”, regiones del mundo con la mayor esperanza de vida, y está ayudando a que Salo sea el primer lugar de trabajo certificado como Zona Azul. Mediante la incorporación de salas de meditación, escritorios de altura regulable, clases de cocina y “talleres de propósito” para que los empleados cultiven sus pasiones ajenas al trabajo, la iniciativa está dando resultados, tanto para los empleados como para la empresa. “Salo tiene una cultura y una reputación en desarrollo como lugar que antepone el bienestar de sus empleados y socios a los beneficios.” Buettner declaró al Journal, con sede en Minnesota. “Esa es una reputación que trascenderá nuestro tiempo con ellos.”
El siguiente en obtener la certificación Zona Azul es Google, que ya era líder en la priorización del bienestar, incluido un curso “Search Inside Yourself” impartido por el ingeniero de Google (y empleado número 107) Chade-Meng Tan. El curso tiene tres secciones: entrenamiento de la atención, autoconocimiento y autodominio. Más de 1.000 empleados lo han realizado hasta ahora, y cada vez que se anuncia una nueva edición hay lista de espera.
Pero no son solo las empresas de alta tecnología las que descubren la importancia del bienestar. Por ejemplo, en la cadena de supermercados Wegman’s, casi centenaria, Danny Wegman, nieto del fundador, ha comprobado los beneficios de animar a sus 45.000 empleados a llevar una vida más saludable. La empresa ahora ofrece clases de yoga y zumba en sus instalaciones, asesoramiento nutricional y revisiones de presión arterial alta.
Algunos de los programas de reducción del estrés de la gigante de seguros de salud Aetna surgen de que su CEO, Mark Bertolini, se rompiera el cuello en un accidente de esquí en 2004. Mientras se recuperaba de la dolorosa lesión, Bertolini descubrió los beneficios para la salud de la meditación, el yoga y la acupuntura. Decidió poner esos beneficios al alcance de sus 34.000 empleados y encargó a la Universidad de Duke un estudio sobre sus beneficios en costes. Estos son los resultados: una reducción del 7 por ciento en los costes de atención sanitaria en 2012 y 69 minutos adicionales de productividad al día para los participantes.
Las prácticas de Third Metric, desde luego, no se limitan solo al yoga y la meditación. En lugar de salas de conferencias que matan la creatividad, Farhad Chowdhury, CEO de la empresa de desarrollo de software Fifth Tribe, se reúne con colaboradores durante una caminata de cuatro millas. Según Gregory Burns, autor de Iconoclast: A Neuroscientist Reveals How to Think Differently, escribe que la perspicacia y el descubrimiento nos resultan más accesibles cuando rompemos nuestra rutina. “Solo cuando el cerebro se enfrenta a estímulos que no ha encontrado antes empieza a reorganizar la percepción”, afirma. “La forma más segura de estimular la imaginación, por tanto, es buscar entornos con los que no se tiene experiencia.” Como él señala, el químico Kary Mullis llegó al principio de la reacción en cadena de la polimerasa, o PCR, no en un laboratorio, sino en una carretera del norte de California.
Por el otro lado de la pantalla dividida, bueno, todavía nos queda mucho trabajo por hacer. El estrés sigue costando a las empresas estadounidenses un estimado de 300.000 millones de dólares cada año. Los costes de atención sanitaria de los empleados con niveles altos de estrés son un 46 por ciento superiores a los de sus colegas con menos estrés. Más de la mitad de los empleados afirma que el estrés laboral les ha llevado a buscar otro trabajo, dejar su empleo o rechazar un ascenso.
Y luego está la imparable expansión de la tecnología: en nuestras vidas, nuestras familias, nuestros dormitorios, nuestros cerebros. El usuario medio de teléfono inteligente revisa su dispositivo cada seis minutos y medio, lo que equivale a unas 150 veces al día. No es fácil apartarse de este tipo de estímulos; estamos programados para conectar. Pero la conexión que a menudo proviene de la tecnología no solo es una versión insatisfactoria y artificial de la conexión, sino que es una llamada de sirena (o un pitido, o una luz intermitente) que empieza a desplazar el tiempo que tenemos para una conexión real. Peor aún, empieza a reconfigurar nuestro cerebro para hacernos menos hábiles en la conexión real. Una persona que vio que esto ocurría en su propia vida y decidió hacer algo al respecto es David Roberts, de Grist. “Estoy quemado, jodidamente quemado”, escribe en su memorable carta de despedida de Internet y de su trabajo durante un año. Continúa:
Disfruto compartiendo ocurrencias con Twitter todo el día; disfruto escribiendo largas entradas técnicas por la noche. Pero este estilo de vida tiene sus inconvenientes. Nunca duermo lo suficiente. No tengo ningún pasatiempo. Siempre estoy trabajando… Nunca estoy desconectado. Me está afectando al cerebro. Ahora pienso en tuits. Me empiezan a temblar las manos si me alejo del móvil más de 30 segundos. Ni siquiera puedo ir al baño sin aburrirme. Sé que no soy el único que tuitea en el baño… El mundo en línea, que me cuesta recordar que representa solo una pequeña porción no representativa del público estadounidense, se ha convertido en mi mundo. Paso más tiempo allí que en el mundo real, y tengo más amigos allí que en el mundo físico.
Le deseo lo mejor en su año sabático. Y no es el único que siente los efectos abrumadores del diluvio de correo electrónico que hemos dejado entrar en nuestras vidas. Un estudio del McKinsey Global Institute de 2012 concluyó que el trabajador medio de la economía del conocimiento dedica el 28 por ciento de su tiempo a gestionar el correo electrónico, más de 11 horas a la semana. SaneBox, que fabrica software de filtrado de correo, afirma que nos cuesta 67 segundos recuperarnos de cada correo que llega a nuestra bandeja de entrada. “En algún momento”, Dmitri Leonov, de SaneBox, declaró a Jennifer Senior, de New York: “tenemos que entender que este proceso nos está haciendo daño.”
De hecho, la ciencia ya existe. Un estudio de investigadores de UC Irvine y del Ejército de EE. UU. concluyó que evitar la bandeja de entrada, es decir, tomarse unas “vacaciones de correo electrónico”, reduce el estrés y permite concentrarse más. También puede tener efectos profundos cuando toda una empresa decide tomarse unas vacaciones de correo electrónico. Eso es lo que hizo Shayne Hughes, CEO de Learning as Leadership, al enviar un anuncio en el que decía que “todo el correo electrónico interno queda prohibido durante la próxima semana”. Los empleados se mostraron escépticos, pero él afirma que los resultados fueron inequívocos. “Nuestra mentalidad de alta energía, de estar al tanto de lo que sucede a través del correo electrónico, desapareció”, escribió en Forbes. “En su lugar experimentamos una energía más enfocada y productiva… La disminución del estrés de un día para otro fue palpable. También lo fue nuestro aumento de la productividad.” La experiencia, según concluyó él, “nos reconectó con el olvidado poder de la interacción humana”. De forma similar, en 2011, Volkswagen obligó a sus empleados a tomarse minivacaciones de correo electrónico desactivando las cuentas de correo móvil de los empleados fuera del horario laboral.
La fuerza de atracción de la tecnología es tal que a menudo necesitamos que alguien haga una intervención para salvarnos de nosotros mismos (y así reconectarnos con nosotros mismos). A veces esa intervención llega demasiado tarde. En un artículo de opinión en el New York Times, Erin Callan, antigua directora financiera de Lehman Brothers, escribió sobre las lecciones que aprendió sobre el agotamiento. “El trabajo siempre venía primero, antes que mi familia, mis amigos y mi matrimonio, que terminó pocos años después”, escribe. Dejó Lehman unos meses antes de que Lehman nos dejara a todos y, desde entonces, ha aprendido el valor de trabajar y de vivir de otra manera. Pero, mirándolo en retrospectiva, también se da cuenta de lo contraproducente que fue el exceso de trabajo. “Ahora creo que podría haber llegado a un lugar similar con al menos una versión mejor de mi vida personal”, escribe. De hecho, trabajar hasta el punto del agotamiento no solo fue malo para ella y su vida personal, sino que también fue malo para Lehman Brothers. Y esa es la conexión que debemos empezar a establecer si queremos acelerar los cambios en nuestra forma de vivir y de trabajar.
Según un estudio de la Harvard Medical School, el 96 por ciento de los altos directivos afirma sentirse agotado, y un tercio dice que el agotamiento es extremo. De hecho, una de las defensas de Steve Cohen, CEO de SAC Capital, imputado el mes pasado, fue que no detectó una advertencia sobre información privilegiada debido a los 1.000 correos electrónicos que recibe cada día. En 2011, tras menos de un año al frente de Lloyds Banking Group, Antonio Horta-Osorio se tomó una baja de dos meses. “[Fue] físico: exceso de trabajo, falta de sueño, privación de sueño”, afirma sir Win Bischoff, presidente de Lloyds.
“Con la perspectiva que da el tiempo, debería haber ido un poco más despacio”, dijo Horta-Osorio al regresar.
No es de extrañar que los consejeros delegados se encuentren a menudo en el lado equivocado de la pantalla dividida. La psicóloga Douglas LaBier escribió en HuffPost que el poder conlleva peligros particulares, como la pérdida de las cualidades más esenciales para liderar. Un estudio reveló que un mayor poder reduce la capacidad de empatizar. Otro descubrió que el poder hace que seamos “propensos a desestimar” o a malinterpretar los puntos de vista ajenos. Esto hace que cualquier herramienta que aumente la autoconciencia y la capacidad de escuchar y de estar en el momento presente sea aún más crucial.
El mayor obstáculo que impide que la redefinición del éxito, tan necesaria, se extienda es la creencia errónea de que el exceso de trabajo es el camino hacia el alto rendimiento y los grandes resultados. Una forma sencilla de ver la insensatez de esta creencia es observar el mundo del deporte, donde el rendimiento es aún más objetivamente medible. Cheri Mah, de la Clínica de Trastornos del Sueño de Stanford, descubrió que, cuando los atletas dormían más (hasta 10 horas por noche durante cinco semanas), su rendimiento también mejoraba. “El sueño es fundamental en mi deporte”, afirmó el corredor olímpico de maratón Ryan Hall. “La recuperación es el factor limitante, no mi capacidad para correr con intensidad. Normalmente duermo entre ocho y nueve horas por noche, pero me aseguro de programar “reuniones de negocios” de 90 minutos, es decir, siestas, en mi día para descansar por la tarde.”
Como señala Tony Schwartz, CEO de The Energy Project, no es de extrañar que los mismos principios que se aplican al rendimiento atlético también se cumplan en el rendimiento empresarial. En el entrenamiento físico, escribe, “es durante el descanso y la recuperación cuando realmente se produce el crecimiento muscular.” Del mismo modo, es en los periodos de sueño y de inactividad cuando nuestras mentes se recargan. La clave es tener “las mayores oscilaciones entre actividad y descanso”, es decir, desafiar intensamente nuestra mente, pero también disponer de tiempos de inactividad muy deliberados y completos. “El mismo movimiento rítmico nos beneficia todo el día, pero en cambio vivimos sobre todo vidas lineales y sedentarias”, escribe. “Pasamos de un correo electrónico a otro y de una reunión a otra, casi sin movernos y rara vez tomándonos tiempo para recuperarnos mental y emocionalmente.”
Así que no solo no hay ninguna disyuntiva entre el alto rendimiento y una vida plena, sino que el primero no es posible de forma sostenible sin la segunda. Y esto se aplica tanto a las empresas como a las personas. No hay ninguna empresa cuyos resultados no se vean mejorados por empleados más sanos, más felices, menos estresados, que duerman bien y estén centrados.
Y, sí, aquí hay una paradoja: lo que realmente estamos abordando es lo que es verdaderamente importante en nuestras vidas. Y, como resulta, las herramientas y prácticas que nos ponen en contacto con nosotros mismos y nos hacen presentes para lo que es realmente importante en nuestras vidas también nos hacen más exitosos en muchas de las cosas que estas prácticas nos hacen ver que no son lo más importante. En otras palabras, estas prácticas (la meditación, el yoga, dormir, recargarnos y renovarnos, etc.) nos hacen mejores en nuestro trabajo, al mismo tiempo que nos hacen darnos cuenta de que nuestro trabajo no define la totalidad de quiénes somos.
Si su punto de partida en este momento es solo que quiere ser mejor en su trabajo, o que quiere que su empresa obtenga mayores beneficios, está bien. Pero, con eso, probablemente llegue también una perspectiva adicional, y eso es aún mejor.
Escribiendo en el New York Times sobre la conferencia Third Metric que celebramos en junio, Anand Giridharadas vio esta paradoja. “Por supuesto, este enfoque también tiene riesgos. Defender una mayor atención al bienestar en función de su efecto en el rendimiento laboral puede significar ganar la batalla y perder la guerra. La victoria sigue siendo la idea de que lo que es bueno para el trabajo es bueno para nosotros.”
El optimista que hay en mí cree que conseguiremos ambas cosas. Algún día ya no habrá pantalla dividida. Mientras tanto, debemos recordar apagar la pantalla con regularidad.
Adaptado de un artículo publicado originalmente en el Huffington Post. Lea el informe Global Gender Gap 2013 del Foro Económico Mundial.
Autora: Arianna Huffington es presidenta del consejo, presidenta y redactora jefa de Huffington Post Media Group, columnista de distribución nacional y autora de trece libros.
Imagen: Un hombre duerme frente a monitores de televisión que muestran el mercado bursátil en una empresa de valores en Taipéi, el 23 de octubre de 2008. REUTERS/Nicky Loh
