A mi generación de mujeres estadounidenses se la acusa de «querer tenerlo todo».
Según el relato, nos incorporamos insensatamente al mercado laboral sin prever el cuidado infantil, convencidas todo el tiempo de que éramos supermujeres capaces de afrontar cualquier cosa, y acabamos legando a la siguiente generación una situación imposible en la que los hijos y la vida profesional estaban desequilibrados. Ahora, como sombríos soldados de una revolución pasada, imponemos a las hijas del mundo la idea de que ellas también deberían matarse «por tenerlo todo».
No es así como recuerdo lo sucedido, y dudo que muchas de mis antiguas compañeras de armas lo recuerden de esa manera tampoco.
Obtuve mi MBA en 1978, como integrante de la primera promoción que intentó derribar la barrera de género en la gestión empresarial. Me gradué junto con un grupo de otras mujeres tan temerosas de no estar a la altura que todas terminamos entre las mejores de la promoción. Grandes empresas de todo Estados Unidos nos contrataron enseguida, no porque realmente nos quisieran, sino porque temían represalias del gobierno federal.
Aunque hoy se habla mucho de que Estados Unidos no nos proporcionó la licencia de maternidad obligatoria ni servicios de cuidado infantil gratuitos, contábamos con el respaldo de otras dos condiciones que muchos otros países aún no han establecido: la política de acción afirmativa y el derecho a presentar una demanda colectiva. Creo que estas disposiciones marcaron toda la diferencia, aunque no allanaron el camino.
«Haz el trabajo como un hombre o vete a casa»
Los hombres de la generación de la guerra, que por entonces eran los capitanes de la industria estadounidense —un grupo poco favorable a las mujeres, por decirlo suavemente—, resentían profundamente la coerción que percibían en el nuevo impulso nacional a favor de la diversidad. Nos reprochaban nuestros puestos y dejaron muy claro que no podríamos conservarlos a menos que rindiéramos a la perfección y sin llamar la atención sobre las condiciones propias de nuestro género, como la expectativa de cuidar a los hijos y limpiar la casa. En cuanto a nuestras familias, la mayoría recibíamos poco apoyo de nuestros padres y suegros, que pensaban que éramos tontas por someternos a esta prueba si «no teníamos que trabajar». Nuestros maridos eran mejores, pero aun así esperaban que el servicio doméstico gratuito continuara sin interrupciones si nos iban a «permitir» esta búsqueda temeraria y egoísta.
Teníamos dos opciones: callarnos y hacer el trabajo como un hombre, o comportarnos como mujeres y volver a casa, donde pertenecíamos. Algunas decidimos ejercer nuestra profesión y ser autosuficientes, dos objetivos que hoy la mayoría consideraría derechos básicos. Nos vestíamos como imitaciones de hombres, ocultábamos a nuestras familias, volvíamos a toda velocidad a casa al final de cada jornada para freír el tocino y, en general, dejábamos que nuestros jefes y parejas creyeran que seguían siendo hombres, según las creencias no reformadas de aquella época. No creo que ninguna de nosotras viviera esos años como si «lo tuviera todo», pero no cabe duda de que lo hacíamos todo.
Progreso lento
Desde que se aprobaron leyes de igualdad durante la década de 1970 en toda América del Norte y Europa occidental, se han adoptado numerosas políticas y programas para integrar a las mujeres en el mercado laboral y ayudarlas a progresar. Se ha prestado especial atención a cuestiones relacionadas con la maternidad: prestaciones de salud reproductiva, licencias de maternidad o parentales y diversas opciones de guardería. Durante la década de 1990, más países europeos asumieron el costo de esos programas, estableciendo licencias y ofreciendo servicios de guardería. Canadá, Estados Unidos y el Reino Unido trasladaron la carga al sector privado, una medida que a menudo se interpreta como una falta de apoyo a las mujeres.
Dos destacados economistas, Francine Blau y Lawrence Kahn, compararon estadísticamente los resultados de las vías políticas europeas y anglófonas; concluyeron que las prácticas europeas habían atraído a las mujeres al mercado laboral, pero advirtieron que los empleadores quizá las habían penalizado por el costo de los programas adicionales. Y, de hecho, los datos del Foro Económico Mundial sugieren que eso fue exactamente lo que ocurrió.
Para su Informe sobre la brecha de género en las empresas de 2010, el Foro Económico Mundial encuestó a los 3.000 principales empleadores de los países de la OCDE y el BRIC. Los ejecutivos de recursos humanos informaron de una impresionante variedad de programas destinados a promover la igualdad de género. Sin embargo, también señalaron que sus empresas contrataban a menos mujeres que las presentes en el conjunto de la fuerza laboral, y que incluso menos mujeres tenían la oportunidad de acceder a puestos directivos. Este patrón era mucho más pronunciado en los países europeos que en el grupo anglófono. De hecho, Estados Unidos parece estar acercándose a la paridad, al menos en estas dimensiones. Sin embargo, año tras año, los ejecutivos de todos estos países afirman en el Informe Global sobre la Brecha de Género que pagan menos a las mujeres por un trabajo similar.
Determinar cuál de las muchas políticas implementadas durante los últimos 50 años ha sido eficaz o perjudicial es, por tanto, una tarea compleja. Sin embargo, el panorama general entre países muestra con bastante claridad que, pese a medio siglo de esfuerzos, se contrata a las mujeres con menos frecuencia, se les paga de forma desigual y rara vez progresan. El panorama también muestra que los argumentos económicos y empresariales a favor de una mayor inclusión de las mujeres son sólidos, al igual que el argumento moral. ¿Por qué, como comunidad internacional, estamos fracasando ante este desafío?
¿Crisis? ¿Qué crisis?
Cuando se les preguntó qué cuestiones seguían siendo obstáculos para el progreso de las mujeres, los ejecutivos que respondieron a la encuesta del Informe sobre la brecha de género en las empresas situaron sistemáticamente la licencia de maternidad y el cuidado infantil entre los últimos puestos de la lista. De hecho, no veían que quedaran muchos problemas, pues la mayoría de los factores que podrían contribuir —la falta de mentores, redes de contactos y modelos a seguir, por ejemplo— se calificaron por debajo de la media como motivos de preocupación. Es importante señalar que, cuando estos directivos sí percibían un problema, solía ser la «cultura corporativa masculina/patriarcal» en la que trabajaban o las actitudes culturales de su país. La regulación eficaz ocupó el último lugar como problema, aunque algunos países, como Gran Bretaña y Estados Unidos, estaban entonces reformando sus leyes de igualdad, pues las disposiciones habían demostrado ser inaplicables, insuficientes y, en algunos casos, como la doctrina británica de «discriminación positiva», contraproducentes.
A partir de una amplia serie de entrevistas realizadas en organizaciones de varios países, los académicos Lynne Rosenberry y Johan Roos también descubrieron que los directivos consideraban que la desigualdad de género no requería ni merecía más trabajo. Sus entrevistados, hombres y mujeres, se apoyaban en un conjunto coherente de estereotipos de género para justificar la inacción. Estos estereotipos giraban en torno a dos ideas: que las mujeres en realidad no quieren ser líderes y que «por naturaleza» prefieren abandonar el ámbito laboral por la familia. En estas entrevistas, se normalizaba el lugar de trabajo actual, disponible a todas horas, como el entorno dado para el que los hombres estaban mejor preparados. Así, la jornada laboral prolongada y estresante facilita poderosamente la persistencia de la desigualdad de género.
Choque de culturas en el trabajo
Las mujeres lo saben. Un estudio masivo de 2014 realizado por Opportunity Now en el Reino Unido preguntó a 25.000 personas, en su mayoría mujeres, sobre el género en el lugar de trabajo. Los resultados del Proyecto 28-40 mostraron que las mujeres tenían ganas de progresar y convertirse en líderes; sentían que contaban con la confianza y las habilidades necesarias para hacer un gran trabajo. Aunque las cuestiones relacionadas con la maternidad eran una preocupación clave, especialmente entre las jóvenes, el temor predominante era la barrera que suponía la misma «cultura masculina/patriarcal» identificada por los directivos en la encuesta del Foro Económico Mundial. Según estas mujeres, ese conjunto de actitudes y prácticas machistas —junto con la presión de las largas jornadas, también se informó de un nivel alarmantemente alto de acoso laboral—, tan difícil de documentar, medir y cambiar, es el verdadero obstáculo.
El Proyecto 28-40 coincidió con los hallazgos de otras investigaciones, incluido un informe reciente de la OCDE, según los cuales disposiciones como las licencias parentales y los horarios flexibles a menudo solo refuerzan la ideología de género conservadora que afirma que las mujeres en realidad no quieren trabajar y deberían volver a casa. Y las citas de los encuestados mostraron que la cultura de las jornadas largas había intensificado la presión negativa contra las mujeres y se vivía, a nivel cotidiano, como algo enfáticamente masculino y excluyente.
Un ambicioso estudio del Instituto Europeo de la Igualdad de Género concluyó que los estereotipos de género tradicionales siguen muy presentes en las experiencias cotidianas de los europeos y, por tanto, constituyen obstáculos a la igualdad en el trabajo y en el hogar. Los relatos personales recopilados en 27 países mostraron que en todos los aspectos de la vida de las mujeres seguía vigente un conjunto sorprendentemente anticuado de expectativas, según las cuales las mujeres debían quedarse en casa y someterse a los hombres. Es importante señalar que, al ser contactados por primera vez, los hombres de la muestra dijeron con frecuencia que nunca habían reflexionado sobre el género y que, por tanto, no podían aportar mucho. Sin embargo, cuando acudían a la entrevista, la mayoría opinaba que el género no planteaba ningún problema.
Por último, un informe de McKinsey and Company concluyó que «la próxima frontera consiste en derribar barreras invisibles: mentalidades muy extendidas entre directivos, hombres y mujeres por igual, que rara vez se reconocen, pero bloquean el camino». Los autores recomiendan un sistema de medidas de desempeño e incentivos a la diversidad para contrarrestar las «creencias silenciosas, pero poderosas» que reducían a la mitad las posibilidades de progreso de las mujeres en comparación con las de los hombres.
Los viejos prejuicios tardan en morir
Los análisis internacionales oficiales, así como los estudios en profundidad, llegan a la misma conclusión: el verdadero culpable de la persistencia de la desigualdad de género es un conjunto de viejos prejuicios que utilizan a la familia como justificación para perjudicar a las trabajadoras. La exigencia de trabajar largas jornadas sin previo aviso y sin importar si existe una necesidad real es un medio clave para perpetuar y hacer dolorosas estas actitudes obsoletas. Muchos no ven esos prejuicios; para algunos son «naturales», pero, en última instancia, perjudican a todos.
Me rompe el corazón y me enfurece ver que las mismas actitudes rancias que la generación de la guerra aportó al debate sobre la diversidad todavía se utilizan contra mis hijas y mis estudiantes. La falsa versión de la historia de mi generación, convertida en una parábola de ambición insensata, sirve convenientemente a las creencias ocultas que siguen impulsando malas prácticas empresariales. Si los verdaderos líderes decidieran apartarse de los prejuicios personales y perseguir, en cambio, los objetivos de igualdad que sabemos que son mejores para toda la especie, la historia de la siguiente generación podría tener un final más feliz.
En lugar de limitarnos a lamentar un programa ineficaz de apoyo a las mujeres en el lugar de trabajo —o llevar las cosas al extremo congelando óvulos humanos —, todos debemos detenernos y examinar nuestra conciencia. Dado el convincente argumento económico, empresarial y moral a favor de la igualdad de género, corresponde a la generación actual de líderes empresariales, como los reunidos esta semana en Davos, dejar atrás las creencias de sus abuelos y promover la diversidad de forma más decidida.
Autora: Linda Scott es titular de la Cátedra DP World de Emprendimiento e Innovación en la Saïd Business School de la Universidad de Oxford. Su blog es The Double X Economy.
Imagen: Una empresaria japonesa (C) se desplaza al trabajo en el distrito Marunouchi de Tokio el 20 de septiembre de 2006. REUTERS/Kiyoshi Ota
