La desigualdad de género es buena economía. Sí, leyó bien. Aunque sabemos que las personas, las economías y las sociedades se beneficiarían de la paridad de género a largo plazo, la desigualdad de género suele ser una elección perfectamente racional para las personas a corto plazo.
Los desequilibrios de género y sus consecuencias económicas siguen siendo sorprendentemente visibles en todas partes, desde el mundo desarrollado hasta los mercados emergentes. En Brasil, más mujeres que hombres asisten a la universidad, pero ellas ganan solo un tercio de lo que ganan los hombres por el mismo trabajo. En los Emiratos Árabes Unidos, tres veces más mujeres que hombres van a la universidad, pero la mitad de mujeres participan en la fuerza laboral. En toda Europa, las mujeres superan a los hombres en el rendimiento académico y se incorporan al mundo laboral en cifras similares, pero ocupan menos del 15 por ciento de los puestos en consejos de administración. En Pakistán, donde yo crecí, una niña tiene solo un 29 por ciento de probabilidades de llegar a la educación secundaria, frente a un 38 por ciento en el caso de un niño.
Existen pruebas irrefutables de la contribución económica que pueden aportar las mujeres, desde el nivel familiar y comunitario hasta las investigaciones que muestran que las empresas obtienen un dividendo de la diversidad, pasando por los datos globales del propio Foro Económico Mundial sobre las correlaciones entre género y competitividad, publicados este mes. Según algunas estimaciones, la paridad de género en el empleo podría elevar el PIB de países como los Emiratos Árabes Unidos en un 12 por ciento, el de Japón en un 9 por ciento y el de Estados Unidos en un 5 por ciento. Aunque muchas instituciones señalan constantemente estas posibles ganancias colectivas, el progreso sigue siendo lamentablemente lento. Entonces, ¿qué nos frena?
Nosotros. Millones de acciones individuales diarias de hombres y mujeres, desde la decisión de contratación de un gerente hasta la elección profesional de una mujer o la asignación de recursos de una familia, se suman para perpetuar la brecha de género. No siempre se trata de un sexismo manifiesto. Muy a menudo, estas decisiones pueden ser respuestas perfectamente racionales a las realidades a corto plazo.
Imagine a una madre casada y trabajadora con dos hijos en Suiza. Estadísticamente, es probable que gane menos que su marido. Teniendo en cuenta el régimen de tributación conjunta del país y el costoso cuidado infantil, tiene sentido económico que ella decida dejar el trabajo durante el período relativamente corto de la maternidad temprana, incluso si hubiera preferido seguir trabajando.
O tome una familia de bajos ingresos en Pakistán con dos hijos y tres hijas. Culturalmente, se espera que los hijos mantengan económicamente a sus padres, mientras que las hijas se casan con otras familias, donde se convierten en las principales cuidadoras. En el corto plazo, entonces, los padres con un pequeño ingreso disponible toman una decisión económica racional al dar prioridad a la educación de sus hijos.
Imagine a un gerente de recursos humanos en México. Incluso los gerentes que valoran inherentemente a sus colegas mujeres tienen en cuenta la realidad de que las mujeres tienen más probabilidades de tomar la licencia parental, especialmente en un contexto donde tradicionalmente los hombres han sido los proveedores y las mujeres las amas de casa. Para los gerentes menos conscientes, contratar a un hombre igualmente capacitado es la opción racional y conveniente a corto plazo.
Paradójicamente, son estas opciones convenientes y atractivas las que generan consecuencias no deseadas y perjudiciales a largo plazo para quienes las toman. Con el tiempo, la madre suiza puede tener dificultades para encontrar un trabajo gratificante que se ajuste a sus expectativas de salario y antigüedad, tras la pausa de la maternidad temprana. En la vejez, los padres pakistaníes podrían haber encontrado más comodidad con cinco hijos bien educados que ganan buenos salarios, y dos nueras igualmente exitosas. El gerente mexicano podría descubrir que tener una plantilla mayoritariamente masculina impide que la empresa atraiga a la mayoría de sus consumidores, que resulta que son mujeres.
Si sumamos estas decisiones lógicas a corto plazo en hogares, empresas y países, terminamos con graves pérdidas individuales y agregadas a largo plazo. Entonces, ¿cuál es la solución? Hay muchas, y la responsabilidad recae tanto en los gobiernos como en las empresas a la vez.
En primer lugar, los gobiernos deben ser más estratégicos a la hora de regular, crear incentivos y sensibilizar, para animar a las personas y a las organizaciones a tomar decisiones ventajosas a largo plazo. En Turquía, por ejemplo, donde solo trabaja el 26 por ciento de las mujeres, el gobierno premia a las empresas que emplean mujeres subvencionando sus cotizaciones a la seguridad social. En Noruega, una “cuota para papás” asigna a los padres 12 semanas de permiso de paternidad intransferible, lo que genera efectos colaterales en la división del trabajo en el hogar y en el trabajo. En Bangladés e Indonesia, los programas de incentivos en efectivo buscan animar a los padres a enviar a las niñas a la educación secundaria. Los gobiernos de Malasia e India están introduciendo umbrales mínimos de mujeres en los consejos de administración.
Aunque estos son ejemplos útiles de innovación, los países no pueden aplicar solo una o dos de estas políticas y esperar resultados reales y amplios. Cada país necesita poner en práctica una serie de políticas, un enfoque multidimensional que responda a sus circunstancias particulares y se adapte a los distintos estratos de la sociedad.
Las empresas también tienen una enorme responsabilidad. El enfoque actual de muchas empresas consiste en crear programas emblemáticos de empoderamiento de niñas o mujeres, orientados hacia el exterior, que no forman parte de su actividad principal.
Aunque estos programas son útiles, si las empresas realmente quieren obtener los beneficios de la diversidad de género, sus líderes deben adoptar un enfoque holístico y introspectivo que conduzca a reformas fundamentales sobre cómo contratar y retener a los empleados, cómo orientar y patrocinar a las mujeres con alto potencial, cómo sensibilizar a los gerentes ante distintos estilos de liderazgo, cómo gestionar las políticas de conciliación de la vida laboral y personal para que no perjudiquen a las mujeres, cómo empoderar a las mujeres en las cadenas de suministro y cómo gestionar iniciativas eficaces de responsabilidad corporativa que apoyen a las mujeres y a las niñas.
Para lograrlo, las empresas deben aprender de los experimentos de las demás para acelerar el cambio, en lugar de competir por promover sus programas emblemáticos. En el Foro Económico Mundial, estamos llevando a cabo pilotos innovadores y experimentales con decenas de empresas a través de plataformas de colaboración en México, Turquía y Japón, y los primeros resultados muestran un cambio.
La “cultura” es literalmente obra del hombre. Lo que consideramos sesgos irracionales y perjudiciales tiene sus raíces en una lógica del pasado, que quizá hoy ya no sea válida, pero que no puede ignorarse al diseñar soluciones. Con los incentivos adecuados, podemos hacer de la igualdad de género la nueva elección racional.
Este artículo apareció por primera vez en CNN.
Autora: Saadia Zahidi es directora sénior y responsable de Paridad de Género y Capital Humano en el Foro Económico Mundial.
Explore nuestro mapa interactivo a continuación y descubra qué países van por delante en igualdad de género.
Imagen: Siluetas de personas en el distrito financiero de Canary Wharf, en Londres, el 1 de mayo de 2007. REUTERS/Luke MacGregor
