En el transcurso de apenas una semana aprendí (o, al menos, eso afirmaban los instructores) todo lo que necesito saber sobre las diferencias entre supervisar, gestionar y liderar a empleadas, en comparación con los empleados:
En una sesión paralela de una conferencia me dijeron que el refuerzo positivo y el estímulo permiten obtener lo mejor de las empleadas (y que, si tengo que dar comentarios constructivos, primero debería encontrar la manera de plantearlos en términos positivos), porque, cuando se trata de mujeres, los comentarios positivos lo son todo.
En un seminario para ejecutivos de empresas Fortune 500 me dijeron que los horarios flexibles, los días de trabajo flexibles, las cargas de trabajo flexibles — todo lo flexible— son la mejor manera de motivar y retener a las empleadas, porque, cuando se trata de mujeres, la flexibilidad es fundamental.
En una clase de liderazgo de nivel de maestría me dijeron que las mujeres quieren oportunidades de capacitación, pero son mucho menos propensas que los hombres a pedirlas, así que, para desarrollar las habilidades de las empleadas, crear planes formales de desarrollo y darles seguimiento marca toda la diferencia.
¡Qué semana! Y esos fueron solo los momentos destacados.
Lástima que en realidad no aprendí absolutamente nada sobre las diferencias a la hora de liderar a las empleadas… al menos, nada útil.
Es cierto que existen algunas diferencias básicas entre hombres y mujeres. Pero ¿es posible que todas las mujeres tengan las mismas preferencias y características?
Por supuesto que no.
Los hombres son diferentes, las mujeres son diferentes; pero, más importante aún, las personas son diferentes. Todos somos diferentes. (Salvo quizá este tipo.)
Cada uno de nosotros aporta un conjunto distinto de objetivos, experiencias, habilidades, talentos y perspectivas. Eso significa que cada uno necesita una manera distinta —o, mejor aún, ideal— de ser tratado, gestionado y liderado.
Nadie, hombre o mujer, responde a las críticas de la misma manera. Nadie, hombre o mujer, busca el mismo grado de margen de maniobra, autonomía y flexibilidad. Nadie busca los mismos tipos de capacitación ni las mismas oportunidades, y mucho menos todos tienen la misma disposición a dar un paso al frente para pedir esas oportunidades.
Así que en realidad no aprendí nada esa semana, porque lo único que me dijeron fue cómo gestionar generalizaciones y estereotipos, lo que da pie a conversaciones interesantes, pero en la práctica dista mucho de ser útil.
Los líderes pueden ser responsables de gestionar grupos, pero, en última instancia, lideran a personas. Y cada persona, mujer u hombre (y sí, incluso yo), es diferente.
Entonces, ¿cuál es la mejor manera de liderar a una empleada? Empiece por olvidar que es mujer. Empiece por dejar de lado los estereotipos. Empiece por ignorar las generalizaciones tajantes. Luego, profundice mucho más.
Por ejemplo:
Entienda que las empleadas aprecian el refuerzo positivo (¿a quién no?), pero lo más importante es cómo responde cada persona que usted supervisa al reconocimiento.
A muchas personas les gustan los elogios en público. Otras se incomodan si se convierten en el centro de atención. Algunas simplemente agradecen una palabra de reconocimiento en privado. Su tarea es averiguar qué tiene el mayor efecto en cada persona y hacer eso por ella.
Entienda que las empleadas valoran la flexibilidad (¿quién no?), pero lo más importante es el tipo de flexibilidad que valora cada persona que usted supervisa.
A una persona pueden gustarle los horarios flexibles; otra puede valorar la posibilidad de trabajar desde casa de vez en cuando; a otra quizá le encante poder reservar bloques de tiempo sin reuniones. Su tarea es averiguar qué valora cada persona en cuanto a flexibilidad y margen de maniobra, y ofrecérselo: eso.
Entienda que las empleadas quieren más capacitación y desarrollo (¿quién no?), pero lo más importante son los tipos de oportunidades que busca cada persona y la manera en que aprende mejor.
La capacitación formal es excelente para algunas personas. Otras, sin embargo, quieren tener la libertad de incorporarse, ayudar y aprender en el trabajo. Su tarea es averiguar qué espera lograr cada persona que usted supervisa y hacer eso.
No existe un modelo único de empleada, como tampoco existe uno de empleado. Aceptar generalizaciones tajantes es peligroso, porque nos hace creer que estamos haciendo lo correcto… cuando, en realidad, no es así.
Así que olvide que una empleada es mujer. Olvide que otro empleado es hombre. Las diferencias de género son solo una pequeña parte de lo que hace diferente a cada persona. Para liderar eficazmente, primero debe tomarse el tiempo de conocer de verdad a la persona… y después adaptar su manera de liderar a los intereses, las necesidades y los objetivos de esa persona.
Así se lidera a las empleadas. Así se lidera a cada empleado, porque entonces el género no importa.
Cuando se trata de un liderazgo excelente, lo único que importa es conocer las distintas necesidades, intereses y objetivos de cada persona y adaptarse a ellos.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Jeff Haden es escritor fantasma, conferenciante y editor colaborador de Inc. Magazine.
Imagen: Un operador de Skyguide, la empresa suiza de control del tráfico aéreo, supervisa aviones en el centro de control de Skyguide en Dübendorf, cerca de Zúrich. REUTERS/Michael Buholzer
