El Comunidad Global Shapers – una iniciativa dirigida por voluntarios, liderada por jóvenes y gestionada por el Foro Económico Mundial – ha preguntado a sus miembros qué consideran la raíz de su éxito.
Los factores comunes identificados entre los miembros o curadores de los hubs de Global Shapers indican por qué algunas iniciativas de voluntariado prosperan más que otras.
El propósito, la sensación de realizar un trabajo significativo, centrarse en contratar a las personas adecuadas, aprovechar el momento y pedir ayuda fueron temas comunes en los proyectos exitosos.
¿Por qué una organización de voluntariado tiene éxito y prospera mientras otras no logran ponerse en marcha?
Una excelente fuente de respuestas es la Comunidad Global Shapers, que en enero de 2023 añadió por sí sola 50 nuevos hubs a su iniciativa juvenil de más de 500 hubs dirigida por voluntarios. Durante los últimos meses, hemos mantenido debates, mesas redondas y numerosas reuniones individuales con curadores que han logrado construir comunidades locales comprometidas con el cambio positivo.
Buscamos descubrir el hilo común de la movilización juvenil exitosa preguntando a cada hub qué hizo prosperar su trayectoria y qué lecciones podrían extraer otros jóvenes líderes. Esto es lo que descubrimos.
1. Todo empieza con un propósito
Un sólido sentido de propósito compartido fue el factor más común entre los movimientos juveniles exitosos. Saber articular por qué estás ahí parecía ser la guía que los líderes en ciernes necesitan para orientarse en su camino. Sin embargo, la sustancia de ese propósito importa mucho menos que la convicción con la que se sostiene y se comparte con el grupo.
Para algunos, el propósito surge de construir la proverbial mesa sobre la que se apoyará la próxima generación de líderes. Para otros, el propósito es una obsesión exclusiva por los problemas que otros no abordan.
Sea cual sea el propósito del grupo, es fundamental que ese objetivo esté en primer plano en la mente de los miembros, especialmente en los primeros años de funcionamiento, cuando no existen marcos ni rutinas en los que apoyarse.
2. El propósito debe transformarse en un sentido de significado
La Generación Z y los millennials están más formados que las generaciones anteriores y son muy sensibles a las externalidades que las organizaciones imponen a sus comunidades. Por ello, cada vez más jóvenes se centran de forma precisa en garantizar que su trabajo tenga un impacto neto positivo en el mundo.
En muchos modelos organizativos tradicionales, esta motivación puede plantear desafíos que hemos visto culminar en fenómenos como el quiet quitting, cuando los empleados no dedican más esfuerzo a su trabajo que el estrictamente necesario, y el movimiento FIRE, que busca jubilarse de forma significativamente más temprana.
Los hubs afirmaron que, para involucrar de verdad a las nuevas generaciones en entornos organizados formalmente, es necesario ofrecerles la combinación adecuada de tareas y propósito, guiándolos hacia un camino de “significado”.
Los hallazgos coinciden con investigaciones recientes que indican que la participación y el compromiso de los jóvenes aumentan al mismo ritmo que la percepción de relevancia y la alineación personal con el grupo y sus valores.
Aunque no existe una receta única y ganadora para crear significado y alineación con los valores, una cosa es segura: las organizaciones de voluntariado juvenil no tienen nada que perder al comunicar y comprometerse con sus valores.
Los líderes que optaron por esperar tiempos menos turbulentos antes de avanzar en los proyectos se encontraron a menudo con una disminución de la participación y con tasas de retención más bajas.
Dr. T. Alexander Puutio, curador fundador, Global Shapers
3. Aprovecha lo que ya tienes
Si logras proporcionar a los miembros del equipo un sentido de significado, quedan pocos obstáculos que te impidan tener éxito, incluidas las pandemias de COVID-19 o las inundaciones y huracanes devastadores.
Descubrimos que los grupos con un fuerte sentido de significado a menudo se unen y fortalecen sus lazos cuando se enfrentan a la adversidad, independientemente de los recursos y la capacidad de la organización. De hecho, no hubo correlación entre la formalidad de su estructura y el éxito en alcanzar los objetivos de sus primeros años. En cambio, los resultados dependieron más de contar con las personas adecuadas en su lugar y de encaminarlas bien desde el principio.
Una vez que los miembros adecuados están en su lugar, los resultados indican que es momento de formar a esas personas para el liderazgo. Como señaló un curador de América Latina, «incubar a los próximos líderes debe empezar de inmediato», ya que rara vez nacen, sino que, con el enfoque adecuado, pueden formarse de manera constante.
Construir sobre las fortalezas básicas del grupo fundador puede llevar finalmente a la organización a un punto en el que sus necesidades de recursos queden cubiertas. En cambio, tener todo el dinero del mundo no basta para que una organización tenga éxito.
4. Nunca esperes a que las condiciones sean perfectas
Otro factor diferenciador entre los hubs que lograron un éxito duradero y los que no lo lograron fue lo que solo puede describirse como «audacia».
Aunque la lógica dicta que las circunstancias deberían ser perfectas para lanzar un proyecto importante, los hallazgos de nuestro estudio cualitativo contradicen esta costumbre.
En nuestro grupo de muestra, los líderes que optaron por esperar tiempos menos turbulentos antes de avanzar en los proyectos se encontraron a menudo con una disminución de la participación y con tasas de retención más bajas.
Los hubs que optaron con valentía por la implementación, incluso cuando se sentían abrumados y sin recursos, tuvieron mucha más probabilidad de alcanzar un éxito duradero, aunque fuera solo una fracción de lo que se habían propuesto lograr.
La principal conclusión es la necesidad de mantener el impulso. Incluso el grupo más motivado intrínsecamente y con altos niveles de significado se dedicará rápidamente a otras actividades si el impulso disminuye. Además, comprobamos que es difícil recuperar un sentido compartido de impulso una vez perdido.
5. Los Global Shapers sugieren abrazar la vulnerabilidad
Por último, aunque pueda parecer contradictorio, comprobamos que el estereotipo de que los líderes necesitan una resiliencia casi sobrehumana para tener éxito es inexacto.
La característica más común de los líderes exitosos de la comunidad Global Shapers con quienes hablamos fue la confianza en el propio potencial, junto con una humildad sincera y la capacidad de abrazar la propia vulnerabilidad. Otros pueden aprender con facilidad cómo se manifiesta esto en la práctica; solo hace falta pedir ayuda.
Un fundador exitoso de Asia Occidental subrayó que «tener miedo a pedir ayuda es lo peor que puedes hacer como líder», y muchos otros reconocieron el papel de los mentores, los compañeros y las caras amigables para que sus grupos tuvieran éxito.
Nuestra teoría de trabajo es que los líderes que buscan activamente apoyo logran dos cosas especialmente significativas de una sola vez.
En primer lugar, construyen continuamente sus redes y las ponen directamente al servicio de su organización, fortaleciéndola de maneras que de otro modo serían imposibles.
En segundo lugar, al buscar ayuda en otros, someten sus ideas a un escrutinio constante, aprovechando la sabiduría colectiva y el pensamiento de grupo.
Aunque se podría decir más sobre los factores comunes de éxito entre los hubs de Global Shapers, estos merecen un análisis propio. Y con más de 10.000 shapers en 150 países, todavía queda mucho trabajo por cubrir. Volveremos para presentar nuestras conclusiones finales una vez que formalicemos nuestros hallazgos el próximo año.
