Un nuevo método, denominado «modelo de pequeños logros», está mostrando resultados prometedores para reducir el tipo de sesgo que conduce a la desigualdad de género en la plantilla de una empresa.
El método se centra en formar a directivos y trabajadores sobre los sesgos; detectar dónde podría introducirse el sesgo de género en las prácticas de contratación, promoción u otras evaluaciones de la empresa; y colaborar con sus líderes para desarrollar herramientas que ayuden a reducir de forma cuantificable los sesgos y la desigualdad.
Shelley Correll, directora del Clayman Institute for Gender Research de la Universidad de Stanford, explica el método en la revista Gender & Society.
«El cambio que podemos esperar razonablemente lograr en cada caso será pequeño, imperfecto e incompleto», escribe Correll. «Paso a paso, creo que estos pequeños logros son el camino para alcanzar nuestro objetivo más amplio: transformar nuestras organizaciones».
Estereotipos y sesgos
Durante los últimos 30 años, las investigaciones han demostrado que los estereotipos sobre las capacidades de hombres y mujeres y sobre cómo deberían comportarse hacen que se les evalúe de forma distinta, especialmente cuando los criterios de evaluación son ambiguos. Este sesgo perjudica a las mujeres en el lugar de trabajo, donde las contratan y ascienden con menor frecuencia que a los hombres.
Por lo general, las mujeres se enfrentan a un listón más alto: necesitan más pruebas que los hombres para que se las considere cualificadas. Además, si se juzga competente a una mujer, a menudo se la considera menos agradable, una correlación que no se da en el caso de los hombres.
A raíz de estas investigaciones, muchas empresas han invertido recursos en los últimos años para reducir los tipos de sesgo que provocan desequilibrios de género. Los dos enfoques más comunes han sido la formación sobre sesgos inconscientes y la formalización de los métodos de contratación y evaluación del personal, de modo que se basen en criterios relacionados con los logros.
Correll afirma que, aunque ambos enfoques ayudan a las empresas a mejorar la diversidad, no son soluciones completas.
Correll afirma que la formación sobre sesgos inconscientes es importante y ayuda a mejorar el comportamiento a corto plazo al tomar decisiones de contratación y promoción, pero sus efectos se desvanecen con el tiempo y pueden resultar amenazantes para quienes ostentan el poder, lo que genera más sesgos en vez de menos.
Los procedimientos formales de contratación y promoción tampoco han tenido un éxito completo. Por ejemplo, escribe Correll, los servicios de bomberos utilizaban anteriormente la estatura como criterio para seleccionar a quienes solicitaban un puesto. Aunque la estatura sea un parámetro objetivo, exigir una altura determinada excluye a más mujeres que hombres, y la estatura de una persona no está directamente relacionada con su capacidad para desempeñar el trabajo de bombero.
«La formación sobre sesgos puede tener el efecto contrario y aumentarlos; los responsables de tomar decisiones pueden hacer un mal uso de los procedimientos formales o, peor aún, estos pueden incorporar sesgos de género en su diseño», escribe Correll. «A pesar de estas limitaciones, sostengo que educar sobre los estereotipos y los sesgos y formalizar los procesos de evaluación son dos pilares fundamentales para lograr un cambio sostenible».
Empezar poco a poco
Aunque ninguno de los dos enfoques ha tenido un éxito completo por sí solo, Correll defiende combinarlos e incluir también la medición de pequeños cambios graduales dentro de la organización.
En este modelo, una empresa ofrecería formación sobre sesgos a sus trabajadores y especialistas analizarían sus procedimientos para determinar dónde podrían estar infiltrándose los sesgos. Después, los especialistas colaborarían con los directivos de la empresa para desarrollar mejores procedimientos o herramientas, ponerlos en práctica y evaluar los cambios que generan.
Todo el proceso se centra en crear listas de verificación del desempeño y otras herramientas objetivas que eliminen la ambigüedad y la posibilidad de que quienes las utilizan introduzcan sesgos.
«Para lograr un cambio sostenible, debemos trasladar el objetivo del cambio de quienes toman decisiones individualmente a los procesos organizativos», escribe Correll.
Correll y su equipo probaron este modelo con varias empresas durante los últimos tres años, en el marco del Center for the Advancement of Women’s Leadership de Stanford. Detectaron mejoras cuantificables en las desigualdades de género en esas empresas.
Por ejemplo, Correll afirma que su investigación muestra que, en una empresa tecnológica mediana del oeste de Estados Unidos, tras implantar una nueva ficha de evaluación del personal, los directivos eran menos propensos a hablar de la personalidad de una persona empleada en vez de su trabajo. Antes de la nueva ficha, en esos debates se criticaba al 14 % de las mujeres por ser «demasiado agresivas» y al 8 % de los hombres por ser «demasiado blandos». Un año después de implantar la nueva ficha, esas cifras descendieron al cero por ciento y al 1 %, respectivamente.
«El enfoque de los pequeños logros ofrece resultados y algo pequeño que las personas pueden hacer cada día», afirma Correll. «Esos pequeños logros empiezan a acumularse. Son los pilares de un cambio mayor».
Correll dice que le ha inspirado la cantidad de directivos y líderes comprometidos con la igualdad en el trabajo que ha conocido durante los últimos tres años. Aunque reducir por completo los sesgos y la desigualdad llevará mucho tiempo, Correll afirma que se siente optimista.
«Es alentador ver que muchas personas realmente quieren ser más inclusivas», afirma Correll. «Estas empresas no tenían por qué abrirnos sus puertas como investigadores. Y no puedo insistir lo suficiente en el valor que ha tenido colaborar con ellas y evaluar sus datos».
