Estereotípicamente hablando, las mujeres hablan mucho. Estadísticamente hablando, los hombres hablan más, al menos en los entornos profesionales.
Los hombres tienden a hablar con más frecuencia, más alto y de forma más dominante que sus colegas mujeres, lo que ha silenciado efectivamente a muchas mujeres en el lugar de trabajo.
Los riesgos de hablar siendo mujer
Sheryl Sandberg, de Facebook, y Adam Grant, profesor de negocios de Wharton, destacan en un reciente artículo de opinión del New York Times Hablar siendo mujer las razones por las que las mujeres tienden a guardar silencio en el trabajo. Cuando hablan en el trabajo, caminan por una «cuerda floja» porque «o apenas se las escucha o se las juzga demasiado agresivas». Sin embargo, Sandberg y Grant también señalan que «cuando un hombre dice prácticamente lo mismo, los presentes asienten en reconocimiento de su brillante idea».
La tendencia de los hombres a atribuirse el mérito de una idea planteada por una mujer se ha denominado «bropropiación», y la interrupción innecesaria de una mujer por parte de un hombre se ha llamado «manterrupción», según la columnista Jessica Bennett, en 10 maneras en que las mujeres pueden evitar las “manterrupciones” en las reuniones. Aunque la terminología de Bennett pueda sonar coloquial, los conceptos que describe están bien reconocidos entre los científicos sociales.
En su artículo, Sandberg y Grant citan investigaciones de Yale y de la Universidad de Texas en apoyo de su opinión de que las mujeres suelen decidir guardar silencio por temor a las represalias.
El estudio de Yale se centró en dos grupos profesionales: senadores y directores ejecutivos. Mostró que los senadores varones poderosos (en términos de antigüedad, cargos de liderazgo y leyes aprobadas) hablaban significativamente más en el pleno del Senado que sus colegas más jóvenes; sin embargo, no existía un vínculo similar entre el poder y el tiempo de intervención para las senadoras poderosas. Entre los directores ejecutivos, los hombres que hablaban más que sus pares recibían de sus colegas calificaciones de competencia un 10 por ciento más altas; en cambio, las mujeres ejecutivas que hablaban más que sus pares eran consideradas (por personas de ambos géneros) un 14 por ciento menos competentes.
El experimento de la Universidad de Texas pidió a equipos mixtos que tomaran decisiones empresariales estratégicas en una librería. El investigador informó al azar a un miembro de que el sistema de inventario tenía fallos y le proporcionó datos sobre un enfoque mejor. Cuando las mujeres participantes cuestionaron aspectos del modelo empresarial original, se las consideró menos leales. Incluso cuando se informó a los líderes de equipo de que un miembro tenía información exclusiva que beneficiaría al grupo, las ideas de las mujeres fueron rechazadas.
Los resultados de estos estudios refuerzan tres observaciones importantes en el lugar de trabajo: 1) las mujeres hablan menos que los hombres, independientemente de su posición de poder; 2) las mujeres que expresan sus opiniones con más frecuencia que otros compañeros de trabajo corren el riesgo de sufrir represalias; y 3) es más probable que se desestimen las sugerencias de las mujeres.
Las mujeres hablan menos en la escuela
La disparidad de género al intervenir comienza mucho antes de que la gente llegue al lugar de trabajo. En un estudio de Harvard, Mujeres y hombres en el aula: desigualdad y soluciones, Catherine G. Krupnick investigó la influencia del género en la participación en diversos entornos de aula del Harvard College. En todos esos entornos, los estudiantes varones hablaban más a menudo que las estudiantes mujeres.
Pero el género del docente importaba. Los estudiantes varones hablaban dos veces y media más que sus compañeras en un aula donde el instructor era hombre y la mayoría de los estudiantes eran varones. En cambio, cuando la instructora era mujer, las estudiantes hablaban tres veces más que en las clases con instructores hombres.
Además, el artículo de Krupnick cita datos sobre los patrones de conversación de cada género. Los grupos compuestos exclusivamente por mujeres tendían a tener un estilo participativo «rotativo», en el que las mujeres se turnaban de manera igualitaria y contribuían en cantidades más o menos iguales durante la clase. En cambio, los grupos de debate masculinos parecen más competitivos, con cantidades muy desiguales de conversación por hombre, determinadas por contar historias personales o alzar la voz para establecer jerarquías de acceso a la conversación.
Puedo identificarme con esto. Fui a una escuela secundaria pequeña, solo para chicas, luego a una universidad que recientemente se había vuelto mixta, donde muchos hombres toleraban a las mujeres a regañadientes; después, a una facultad de Derecho donde cerca del 75% eran hombres y la mayoría de los profesores también, y finalmente a una profesión con una composición similar.
¿En qué entorno me sentía más cómoda expresándome? En la escuela secundaria. Allí, las normas sociales dictaban que todos se turnaran y hablaran por igual. No recuerdo ninguna competencia verbal en el aula.
A lo largo de los años, mis amigas más cercanas y yo hemos compartido nuestra perpleja sorpresa ante la tendencia de algunos de nuestros homólogos masculinos a dominar las conversaciones y promocionarse por logros que nos parecían bastante corrientes. Quizá simplemente están programados de otra manera.
Pero no basta con ser conscientes de la tendencia general de los hombres a dominar los debates en grupos mixtos. Como señalaron Sandberg y Grant, «es evidente que las empresas deben encontrar maneras de interrumpir este sesgo de género». Esto incluye a los bufetes de abogados.
A continuación, algunas sugerencias para jefes, compañeros de trabajo, mujeres y hombres con las que interrumpir el sesgo de género al hablar en el ámbito jurídico laboral.
1. Establecer prácticas dirigidas a la tendencia de las mujeres a participar menos.
En su artículo, Bennett sugirió tres herramientas para facilitar que se escuche a las mujeres: 1) intervenir como testigo; 2) crear un sistema de apoyo mutuo con una amiga; y 3) apoyar a las colegas. Si presencia una reunión y alguien interrumpe a una mujer, diga algo como: «Espera, quiero oír lo que está diciendo Jill», o haga algo, como darle un codazo. Crear un sistema de apoyo mutuo es un poco astuto, pero funciona: pida a un amigo que asienta y muestre interés cuando usted hable en una reunión, y que la respalde públicamente. Son pasos sencillos que puede dar personalmente para ayudar a identificar a quienes interrumpen y a quienes son interrumpidos, y apoyar y animar de forma proactiva a quienes lo necesitan. Los actos individuales pueden, en última instancia, marcar una gran diferencia.
2. Asignar al líder del grupo teniendo en cuenta el género.
Al igual que las estudiantes hablan más en las clases impartidas por mujeres, las abogadas quizá se sientan impulsadas a intervenir más cuando las reuniones están dirigidas por mujeres. Esto puede requerir medidas deliberadas, porque las personas en puestos de autoridad dentro del ámbito jurídico son desproporcionadamente hombres. Como destaca el artículo de Sandberg y Grant, «la solución a largo plazo al doble vínculo de hablar siendo mujer es aumentar el número de mujeres en puestos de liderazgo».
3. Aplicar pautas para reducir la probabilidad de que se desarrollen desigualdades.
Sandberg y Grant analizan varias pautas que ya han aplicado empresas, entre ellas: audiciones a ciegas en la industria del entretenimiento; presentación anónima de sugerencias y soluciones en las empresas; y una regla de no interrumpir mientras alguien —hombre o mujer— esté hablando en las reuniones. Crear un entorno en el que todos puedan ser escuchados significa más ideas innovadoras, mayor eficacia y más satisfacción laboral.
4. Escuchar a todos los trabajadores con la misma seriedad, cuestionando, corrigiendo o elogiando cuando corresponda.
Una buena idea lo es por sus méritos, no porque se le haya ocurrido a un hombre o a una mujer. Lo mismo vale para las malas ideas. Por lo tanto, al aceptar o rechazar ideas según sus méritos, en lugar de quién las propuso, es más probable que las soluciones sean sólidas. Además, al cuestionar, corregir o elogiar cuando corresponda, puede evitar ganarse una reputación de favoritismo o, peor aún, de sexismo.
5. Mujeres: practiquen un lenguaje corporal y una voz asertivos.
Adopte una postura de poder. Ocupa el asiento en la mesa que quizá reservaría instintivamente para alguien más importante. Gesticulen ampliamente. Las posturas de poder hacen que una persona parezca más autoritaria, aumentan sus niveles de testosterona y también su confianza. Cheryl Sandberg ha recibido críticas por decirles a las mujeres que «se impliquen», pero el artículo de Bennett cita investigaciones que muestran que los hombres se inclinan físicamente hacia delante con más frecuencia que las mujeres en reuniones profesionales, lo que reduce la probabilidad de que los interrumpan. No reste importancia a su aportación empezando con una disculpa o algo como: «No sé si los demás están de acuerdo…». Y no termine las afirmaciones con una entonación interrogativa. Todo esto quizá vaya en contra de la tendencia femenina a construir consenso mediante el habla, pero en el lugar de trabajo no se escucha.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autora: Jayne Reardon es directora ejecutiva de la Comisión de Profesionalismo del Tribunal Supremo de Illinois.
Imagen: Un operador bursátil consulta las cotizaciones en la bolsa alemana de Frankfurt, el 18 de diciembre de 2008. REUTERS/Kai Pfaffenbach.
