La brecha de género en el mercado laboral tiene una larga historia en la investigación económica; su persistencia es uno de los grandes enigmas de la economía laboral y uno de los asuntos más importantes de la política del mercado laboral. A lo largo de los años, la brecha ha evolucionado considerablemente, a medida que las mujeres han aumentado su participación en la fuerza laboral y han superado a los hombres en nivel educativo. Pese a la convergencia entre hombres y mujeres en muchos indicadores del mercado laboral, las mujeres siguen estando muy poco representadas en los niveles superiores de las jerarquías empresariales (véanse, por ejemplo, Bertrand y Hallock 2001, Wolfers 2006, Gayle et al. 2012, Dezsö y Ross 2012 para EE. UU. Para otros países, véanse Cardoso y Winter-Ebmer 2010 (Portugal), Ahern y Dittmar 2012 y Matsa y Miller 2013 (Noruega), Smith et al. 2006 (Dinamarca)). En concreto, datos recientes de EE. UU. de la Current Population Survey de 2012 y ExecuComp muestran que, aunque las mujeres representan algo más del 50 % de los trabajadores de cuello blanco, solo constituyen el 4,6 % de los ejecutivos. Nuestros propios datos de Italia muestran que alrededor del 26 % de los trabajadores del sector manufacturero son mujeres, frente a solo el 3 % de los ejecutivos y el 2 % de los directores ejecutivos.
En un artículo reciente, aprovechamos un conjunto de datos longitudinales detallados que vincula empleadores y empleados de Italia para descubrir dos hallazgos empíricos originales que pueden ayudar a comprender las causas de la infrarrepresentación. Primero investigamos cuál es el efecto del género del director ejecutivo en las políticas salariales de las empresas. Nuestros datos nos permiten analizar el impacto en toda la distribución salarial dentro de la empresa, teniendo en cuenta diversas diferencias observadas y no observadas entre las empresas y sus plantillas.
Nuestras regresiones por cuantiles salariales muestran que la heterogeneidad de las empresas y de sus plantillas es relevante tanto por género como por nivel salarial. El impacto de las directoras ejecutivas es positivo en los salarios de las mujeres en la parte alta de la distribución salarial, pero negativo en los de las mujeres en la parte baja. El impacto en los hombres es el contrario: las directoras ejecutivas reducen los salarios en la parte alta y los aumentan en la parte baja de la distribución salarial masculina. Como resultado, las directoras ejecutivas reducen la brecha salarial de género en la parte alta y la amplían en la parte baja de la distribución salarial, sin que prácticamente haya efecto alguno en el promedio.
Figura 1. Coeficientes de la variable indicadora de directora ejecutiva sobre los salarios promedio, por cuantil de las distribuciones salariales femenina y masculina
Los efectos estimados se presentan en la Figura 1. La figura muestra las diferencias porcentuales entre los salarios de los trabajadores empleados en empresas con una directora ejecutiva y aquellos con un director ejecutivo, por cuartiles de la distribución salarial femenina (línea continua) y masculina (línea discontinua). Por ejemplo, las mujeres de una empresa dirigida por una mujer en el cuartil superior de la distribución salarial ganan aproximadamente un 10 % más que las mujeres que trabajan para un hombre en el mismo cuartil. Los hombres, por otro lado, ganan alrededor de un 4 % menos si trabajan en empresas con una directora ejecutiva. En la parte baja de cada distribución los efectos son menores, pero de signo contrario.
Es importante señalar que estos efectos se estiman con efectos fijos de empresa; es decir, se identifican a partir de empresas que pasan de tener un director ejecutivo a tener una directora ejecutiva, o viceversa. También son robustos en distintas especificaciones. En particular, se mantienen al tener en cuenta los efectos de la industria y de la cohorte, las tendencias temporales, el tamaño de la empresa, la región y las características observables e inobservables de la plantilla y de los ejecutivos. También son robustos si se especifica una medida diferente del liderazgo femenino: la proporción de mujeres entre los ejecutivos de la empresa.
El segundo hallazgo empírico que descubrimos se refiere al impacto de una directora ejecutiva en el desempeño de la empresa, un asunto que la literatura lleva tiempo estudiando. La evidencia anterior es mixta y depende de los métodos de estimación, pero en general parece indicar que las directoras ejecutivas no mejoran ni empeoran el desempeño de las empresas (Wolfers 2006 y Albanesi y Olivetti 2009). Sin embargo, encontramos que las empresas con liderazgo femenino tienen un mejor desempeño cuanto mayor es la proporción de mujeres en la plantilla. Este efecto es grande y altamente significativo desde el punto de vista estadístico. Medimos el desempeño según tres dimensiones distintas: ventas por trabajador, valor añadido por trabajador y productividad total de los factores (TFP). En nuestra especificación preferida, las ventas por trabajador son un 6 % mayores por cada aumento del 10 % en la proporción de mujeres en la plantilla, y el valor añadido por trabajador aumenta aproximadamente un 8 %.
¿Cuáles son las posibles causas de estas diferencias salariales y de productividad? Nuestro artículo analiza tres posibles fuentes.
La literatura sobre el «techo de cristal» destaca la posibilidad de que los prejuicios contra las mujeres en empresas dominadas por hombres afecten los salarios y las perspectivas de ascenso de las mujeres. En efecto, encontramos que las mujeres en la parte alta de la distribución salarial ganan menos cuando trabajan para hombres, un resultado compatible con esta hipótesis. Sin embargo, esta explicación no es compatible con el efecto negativo del liderazgo femenino en los salarios de las mujeres en la parte baja de la distribución, ni con el impacto positivo del liderazgo femenino en la parte baja de la distribución salarial masculina. Solo preferencias ad hoc a favor o en contra de hombres y mujeres con distintos niveles de capacidad podrían reconciliar una explicación basada en prejuicios con nuestra evidencia. Además, si las directoras ejecutivas favorecieran a las trabajadoras frente a los trabajadores, especialmente cuando tienen altas capacidades, no observaríamos el efecto positivo sobre la productividad que encontramos cuando las directoras ejecutivas emplean a una mayor proporción de mujeres, pues el favoritismo debería estar asociado negativamente con el desempeño.
Una segunda explicación se centra en los efectos del grupo de pares, de los modelos de referencia u otras complementariedades entre las directoras ejecutivas y sus empleadas altamente calificadas. Por ejemplo, si a las mujeres en el extremo superior de la distribución de capacidades les resulta más fácil interactuar con líderes empresariales mujeres, o si la transmisión de conocimientos es más fácil entre personas del mismo género, deberíamos encontrar tanto los efectos sobre la productividad que muestran nuestros resultados como impactos positivos en la parte alta de la distribución salarial femenina. Sin embargo, esta explicación alternativa no puede generar el efecto negativo del liderazgo femenino en los salarios de las mujeres en la parte baja de la distribución ni ningún efecto del liderazgo femenino en la distribución salarial masculina.
Aunque los efectos de pares y de modelos de referencia pueden desempeñar un papel positivo a la hora de romper el techo de cristal y mejorar la situación de las mujeres en el trabajo, solo son compatibles con parte de la evidencia que descubrimos. Por eso proponemos una tercera explicación, basada en un modelo de discriminación estadística que reconcilia toda nuestra evidencia. En nuestro modelo, suponemos que los directores ejecutivos evalúan mejor (es decir, con mayor precisión) las capacidades de los trabajadores de su propio género. Esta suposición puede estar motivada por diferencias de género en el lenguaje, los estilos de comunicación verbal y no verbal y las percepciones, que pueden afectar la evaluación de las capacidades y actitudes personales, mejorar la resolución de conflictos y favorecer una asignación correcta de tareas y puestos. Una amplia literatura sociolingüística respalda esta suposición. Por ejemplo, Dindia y Canary (2006) y Scollon et al. (2011) encuentran diferencias en los estilos de comunicación verbal y no verbal entre grupos definidos por raza o género, que pueden afectar los resultados económicos y sociales. Encuestas recientes a empleados también indican que en el lugar de trabajo existen importantes barreras de comunicación entre hombres y mujeres (Angier y Axelrod 2014, Ellison y Mullin 2014). También suponemos que las tareas complejas requieren más capacidades para completarse satisfactoriamente y que existe una ventaja comparativa en emplear a trabajadores con mayor capital humano en tareas complejas.
De este modelo se derivan dos implicaciones empíricas principales. Primero, gracias a la señal más precisa que reciben de las trabajadoras, las directoras ejecutivas pueden reducir la discrepancia entre la productividad de las trabajadoras y los requisitos del puesto. Como resultado, el desempeño de la empresa aumentará más cuanto mayor sea la proporción de mujeres empleadas. Esto es lo que encontramos en nuestros datos.
Segundo, y también debido a una evaluación más precisa de las capacidades de las trabajadoras, las directoras ejecutivas asignarán tareas a las trabajadoras con mayor eficiencia, y estas recibirán una remuneración más cercana a su productividad real. La información de distinta calidad afecta de forma diferente a los salarios en los distintos extremos de la distribución salarial. Cuando la información es imprecisa (como suponemos que ocurre cuando las trabajadoras están empleadas por directores ejecutivos hombres), las discrepancias entre trabajadores y tareas ocurren con mayor frecuencia. Por tanto, las trabajadoras con altas capacidades tendrán, en promedio, salarios más bajos cuando estén empleadas por directores ejecutivos hombres: algunas de ellas estarán asignadas a puestos de menor productividad. En la parte baja de la distribución ocurre lo contrario: los directores ejecutivos hombres asignan a algunas trabajadoras de baja productividad a tareas mejor remuneradas, lo que aumenta su paga, en promedio, en relación con la de trabajadoras con capacidades similares empleadas por directoras ejecutivas. Por tanto, una información más precisa se traduce en salarios más altos en la parte superior de la distribución de capacidades femeninas y más bajos en la parte inferior cuando las trabajadoras están empleadas por directoras ejecutivas, en comparación con el caso de información menos precisa, cuando están empleadas por directores ejecutivos hombres. En el caso de los trabajadores hombres ocurre lo contrario, en consonancia con nuestros resultados resumidos en la figura anterior.
Esta teoría tiene implicaciones para los efectos de las políticas aplicadas recientemente en la UE y otros países para reducir la desigualdad de género en los niveles superiores de la jerarquía empresarial. Estas políticas se justifican por tres motivos: la justicia para las mujeres, que merecen la misma oportunidad que los hombres de llegar a lo más alto de la escala corporativa; la mejora del desempeño empresarial, que puede deberse a varias fuentes, como señalamos antes; y un interés público más amplio en la igualdad de oportunidades para todos (véase Walby 2013). Podemos evaluar el segundo motivo simulando cómo cambiaría el desempeño empresarial si una proporción mayor de las compañías de nuestra muestra tuviera una directora ejecutiva. Aunque esto no es exactamente la política que han aplicado la mayoría de los países, da una idea del efecto de las políticas destinadas a aumentar la representación femenina en los niveles superiores de la escala corporativa.
Realizamos dos experimentos contrafactuales. En uno, asignamos aleatoriamente una directora ejecutiva a la mitad de las empresas de nuestra muestra. En el segundo, asignamos directoras ejecutivas al mismo número de empresas, pero limitamos la asignación a las que tienen la mayor proporción de empleadas. Lo hacemos para generar los mayores efectos de productividad posibles. Los resultados muestran que, cuando las directoras ejecutivas se asignan aleatoriamente, el cambio porcentual promedio en el desempeño empresarial suele ser pequeño. En cambio, nuestro ejercicio «dirigido» genera grandes efectos positivos en las empresas a las que se asigna una directora ejecutiva, así como efectos positivos en el conjunto. Por ejemplo, en este escenario las ventas por trabajador aumentarían un 14,2 % en las empresas cuyo director ejecutivo cambia de género y un 6,7 % en el conjunto de la muestra de empresas. Aunque nuestros ejercicios ignoran los efectos de equilibrio general (incluida la reasignación endógena de trabajadores de distintos géneros a empresas con distintos tipos de liderazgo), estos resultados confirman que, según nuestras estimaciones, el orden de magnitud de las ganancias de eficiencia derivadas de una mayor representación femenina en el liderazgo empresarial puede ser considerable.
Este artículo se publica en colaboración con Vox EU. La publicación no implica el respaldo del Foro Económico Mundial a las opiniones expresadas.
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Autor: Luca Flabbi es economista sénior del Departamento de Investigación del Banco Interamericano de Desarrollo. Mario Macis es profesor asistente de Economía y Gestión en Carey Business School, Johns Hopkins University. Andrea Moro es catedrático de la Università Ca’ Foscari di Venezia. Fabiano Schivardi es profesor de Economía de la University of Cagliari e investigador asociado de EIEF.
Imagen: Una mujer con un libro está sentada en un banco en la zona de salidas del aeropuerto de Fraport. REUTERS/Lisi Niesner
