Las mujeres representan la mitad del capital humano potencial de la economía del sur de Asia, pero ocupan hasta un 3 % de los puestos directivos. ¿Qué políticas y prácticas pueden empoderar a las mujeres para aprovechar el potencial del sur de Asia?
La falta de mujeres en puestos de liderazgo no solo obstaculiza la capacidad del sur de Asia para materializar su potencial económico. Es un desafío real y tangible al que las empresas se enfrentan a diario, en todas partes, por lo que debemos garantizar que este tema siga recibiendo la atención que merece en foros de gran relevancia, como el Foro Económico Mundial.
La razón por la que es un reto tan enorme es sencilla: el mundo se enfrenta a una escasez de talento y no podemos permitirnos desaprovechar la aptitud y el valor de casi el 50 % de la población. Así, cuando el responsable de contratación busca talento, el género no es precisamente la prioridad principal, sino encontrar a las personas adecuadas para el puesto adecuado. Se trata de dar con el conjunto de competencias que genere resultados. Es la batalla por el talento. Y así es, en líneas generales, como siempre he abordado la cuestión de la diversidad de género en la plantilla. Dicho esto, también considero que las mujeres aportan estilos de liderazgo distintos y complementarios a las organizaciones, lo que contribuye en gran medida a su cultura y a su éxito.
No obstante, para que todo esto se haga realidad, las organizaciones deben integrar una cultura de diversidad de género en su mecanismo operativo general. Construir una base de empleados con mayor diversidad de género no puede funcionar como una «iniciativa» independiente: debe integrarse en los procesos y prácticas, con métricas alineadas a lo largo de todo el ciclo de vida, desde la contratación hasta la jubilación: el proceso de contratación, la evaluación del desempeño, las promociones, el seguimiento de las bajas, etc.
Esto es lo que organizaciones como Genpact están haciendo: convirtiéndolo en una prioridad e integrándolo en todas sus operaciones. Nuestra proporción de diversidad de género es del 37 % al 40 %; el número de mujeres en puestos directivos ha aumentado de 65 en 2010 a 84 en 2012; y contamos con mujeres al frente de áreas clave como la práctica de Process Expertise, Lean Six Sigma global, Infraestructura y Logística, Marketing y Fidelización de Clientes, Controlling global y Responsabilidad Social Corporativa y Diversidad. Además, nos centramos en iniciativas de contratación para una segunda carrera profesional, dirigidas a mujeres que desean reincorporarse al mundo empresarial, y en patrocinar y tutelar a mujeres de forma estructurada y medible. Mi objetivo personal es contar con al menos dos mujeres en nuestro consejo de administración.
Aunque aún nos queda un largo camino por recorrer, el impacto de este esfuerzo ha sido significativo. Hemos recibido reconocimientos de forma constante por parte de organismos del sector, entre ellos NASSCOM. Estamos observando tasas de rotación más bajas y nuestro índice de promotores neto se encuentra en su máximo histórico. Probablemente no sea realista establecer una relación causa-efecto entre ambos aspectos, pero existen datos suficientes que sugieren que contar con más mujeres en los consejos y la diversidad de estilos de liderazgo resultante están teniendo, sin duda, un impacto.
No obstante, para que haya un impacto significativo a gran escala, debemos seguir poniendo de relieve la cuestión, debatiéndola, compartiendo buenas prácticas y reuniendo conocimientos en foros como el Foro Económico Mundial. Espero con interés conocer la opinión de otros sobre este importante asunto.
Autor: N.V. (Tiger) Tyagarajan es presidente y director ejecutivo de Genpact Ltd, India. Asistirá al Foro Económico Mundial sobre India 2012.
Imagen: Una corredora mira su ordenador en una firma de Mumbai REUTERS/Arko Datta
