Publicado de nuevo con permiso de Knowledge@Wharton, la revista en línea de investigación y análisis empresarial de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania.
Nombrada directora ejecutiva de Deloitte el pasado marzo e incluida en la lista de Crain’s «Las 50 mujeres más poderosas de Nueva York» de 2015, Cathy Engelbert atribuye su éxito, por encima de todo, a un rasgo de personalidad: la confianza.
«Creo que se remonta a tener que competir por los cereales con mis hermanos en casa», bromeó, durante su intervención en la reciente conferencia Wharton Women in Business. Una de ocho hermanos, cinco de ellos varones, Engelbert dijo: «Si puedo manejar eso, puedo manejar cualquier reunión de negocios, créanme». Añadió que jugar al baloncesto y al lacrosse en la universidad también reforzó su confianza, y atribuyó también estas habilidades a haber crecido con hermanos: «que me lanzaran al patio trasero con ellos…. Mi confianza vino de tener siempre la necesidad de competir».
Para las mujeres que no crecieron con una competencia masculina lista para usar, dura y combativa (o que sí la tuvieron, pero la consideraron menos formadora del carácter), Engelbert propuso otros caminos hacia el éxito, compartiendo sus reflexiones como primera mujer directora ejecutiva de una de las Big Four de contabilidad y consultoría. Deloitte es la mayor firma de servicios profesionales de Estados Unidos, da servicio al 80% de las empresas de la lista Fortune 500, y cuenta con 70.000 profesionales en casi 90 ciudades estadounidenses y en la India.
Fuente: Expert Market
La autopromoción está sobrevalorada
«Probablemente soy un poco una excepción entre las mujeres», dijo Engelbert, «porque no creo que tengas que autopromocionarte para llegar adonde vas». Añadió que las investigaciones muestran que las mujeres tienden a tener dificultades con la autopromoción, por lo que puede que no sea su mejor camino. «Ahora que soy la directora ejecutiva, lo veo. Veo entrar hombres por mi puerta, y entrar mujeres por mi puerta. Es realmente diferente».
«Creo que [mi confianza] se remonta a tener que competir por los cereales con mis hermanos en casa».
Aconsejó a las mujeres que, en cambio, desarrollen sus capacidades y su confianza, y dijo que los líderes reconocerían el talento y las cualidades de liderazgo sin un «nivel abrumador de autopromoción…. Sí creo en que “la crema siempre sube a la superficie”…. Al menos en mi caso funcionó».
¿Pero las mujeres siempre reciben el reconocimiento que merecen? «Todos podemos pensar que somos objeto de discriminación, y estoy segura de que muchos lo somos», reconoció Engelbert. «Pero veo muchísimo optimismo en el mundo empresarial estadounidense en torno al avance y la retención de las mujeres». De hecho, Deloitte es considerada un referente en programas que ayudan a las mujeres y a las familias en el lugar de trabajo. Figura en la lista “100 Best Companies” de Working Mother y entre las “100 Best Companies to Work For” de Fortune. Pero Engelbert cree que los programas por sí solos no bastan, y que las mujeres pueden hacer mucho para impulsar su propio avance profesional.
Abrazar el ritmo del cambio
En relación con la construcción de capacidades y confianza, Engelbert animó a las mujeres a ampliar sus conocimientos y habilidades en áreas «candentes», como la tecnología y otros campos dominados por hombres. Como directora ejecutiva, constata de primera mano la enorme prioridad que la tecnología representa para las empresas.
«He tenido la oportunidad de hablar con directores ejecutivos de corporaciones como Hewlett-Packard, Southwest Airlines, JP Morgan, Citicorp, McKesson, Allstate, y otras más … más de 100 directores ejecutivos en los últimos siete meses», dijo. «Y lo que oigo es que el mundo está cambiando tan rápido, y todos intentan determinar cómo pueden usar la tecnología y el ritmo del cambio no para interrumpir su negocio, sino para salir adelante Twitter .». Señaló que los bancos ahora se consideran empresas tecnológicas y, a la inversa, las empresas tecnológicas aspiran a convertirse en bancos. «Hay una difuminación de las fronteras entre sectores como nunca había visto en mis 29 años de carrera».
«Probablemente soy un poco una excepción entre las mujeres, porque no creo que tengas que autopromocionarte para llegar adonde vas».
Si la tecnología es lo que preocupa al equipo directivo, dijo Engelbert, también querrán contratar y promocionar a personas centradas en ella. «Piensa y muestra curiosidad por temas como la ciberseguridad, lo digital, la nube, la economía colaborativa y el internet de las cosas». Adquirir más capacidades en estas áreas dará a las mujeres más confianza para triunfar. Comentó que las mujeres en las escuelas de negocios deberían desarrollar sus conocimientos STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas). «Yo lo llamo STEAM», dijo, y añadió una «A» por su propio campo: contabilidad y auditoría. Las mujeres en los programas de negocios tradicionales quizá tengan que buscar en el departamento de ingeniería de su universidad cursos más avanzados en estas áreas. «Mira si hay un curso de analítica, big data, ciencia de datos o estadística de nivel avanzado, porque eso es lo que quieren ver empleadores como yo».
‘Levanta la mano’
Engelbert también animó a las mujeres a «levantar la mano»: a asumir asignaciones variadas para ampliar su alcance. «Levanté la mano y dije que quería hacer cosas diferentes», dijo, al describir cómo trabajó en investigación contable durante dos años en la oficina nacional de Deloitte, y se convirtió en experta en valoración y contabilidad de instrumentos financieros derivados. Al hacerlo, se reunió con tesoreros y directores financieros de todo el país. El puesto, dijo, «me abrió una puerta completamente nueva de redes que nunca habría tenido».
También está bien decir que no a una asignación, dijo a la audiencia. Pero procura tener un «sí» —una contrapropuesta— justo detrás. En una ocasión, a Engelbert le pidieron que trabajara en un proyecto en St. Louis que, según sentía, no estaba dentro de su ámbito de competencia. Además, vivía en Nueva Jersey y acababa de tener a su segundo hijo. Al rechazar la oportunidad, se ofreció a asumir otra que aprovechaba su experiencia en el área farmacéutica y de ciencias de la vida, y que además estaba mucho más cerca de casa. «En dos semanas, ya estaba camino de ese cliente a tres millas de distancia, donde podía volver a casa, dar de comer a mi hijo y regresar. De hecho, fue una época bastante divertida».
Patrocinadores y mentores
Engelbert habló de la importancia, para las mujeres, de contar con patrocinadores y mentores en el mundo empresarial, tanto de forma formal, a través de programas corporativos, como de forma informal en la vida laboral. Señaló que el director ejecutivo hoy jubilado Mike Cook puso en marcha en 1993 un programa de Deloitte llamado Iniciativa para el Avance y la Retención de las Mujeres. «Fuimos los primeros en hacerlo entre las grandes firmas», señaló. «Desde la perspectiva de la diversidad e inclusión, era importante contar con un punto de partida».
«Todos podemos pensar que somos objeto de discriminación, y estoy segura de que muchos lo somos. Pero veo muchísimo optimismo en el mundo empresarial estadounidense en torno al avance y la retención de las mujeres».
Engelbert explicó que Cook —que también tenía dos hijas— sabía en aquel momento que el 50 % de las nuevas contrataciones de Deloitte procedentes de la universidad eran mujeres, pero que entre los socios de Deloitte menos del 10 % eran mujeres. «Hemos avanzado enormemente, culminando con mi nombramiento como directora ejecutiva, pero seguimos avanzando».
¿Quiénes fueron los patrocinadores de Engelbert cuando se convirtió en directora ejecutiva? Explicó que, a diferencia de una corporación en la que el consejo nombra al director ejecutivo, Deloitte es una sociedad en la que los candidatos deben ser propuestos y, después, votados por dos tercios de los 3.000 socios de la compañía. Observó: «El patrocinio a veces consiste en personas entre bastidores que están sentadas en salas decidiendo tus asignaciones y tu siguiente paso profesional, y ni siquiera sabes quiénes son». En el caso de Engelbert, descubrió después que un socio, con quien había trabajado «en un proyecto, un par de días aquí y allá», había sido su defensor más firme, diciendo cosas como: «“Tenemos que conseguirle a Cathy este puesto de liderazgo, porque, en última instancia, creo que tiene el potencial de ser una verdadera líder de alto nivel en esta organización”.
«Busca consejo y sé mentor de personas, porque así aprenden a ser mentores», aconsejó Engelbert. «Pero también necesitas patrocinadores: personas que alcen la voz con firmeza para que te promocionen, para que hagas lo siguiente en tu carrera».
Hacer malabares con la vida
«Hay estrés en las carreras de alto rendimiento, en particular en el mundo empresarial», dijo Engelbert. «Cuando eres responsable de 70.000 personas, como yo en Deloitte, en realidad resulta bastante intimidante».
Subrayó la importancia, tanto para las mujeres como para los hombres, de tener una vida plena y equilibrada. Al citar la metáfora del autor James Patterson sobre las cinco bolas con las que hacemos malabares en la vida —trabajo, familia, salud, amigos e integridad—, dijo que la bola del trabajo es de goma: si “se nos cae”, como a veces ocurre, rebota. «Tienes un mal día, un mal proyecto, o trabajas con alguien que no te gusta: tienes que mantenerlo en perspectiva». Pero las otras bolas, según dice, son de cristal, y pueden hacerse añicos si no les prestamos atención. «Ten siempre eso presente», dijo.
La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Este artículo se basa en las declaraciones que Cathy Engelbert, directora ejecutiva de Deloitte, ofreció a Knowledge@Wharton.
Imagen: Una mujer de negocios aparece recortada en la silueta mientras avanza bajo el Arco de La Défense, en el distrito financiero al oeste de París. REUTERS/Christian Hartmann.
