En la Reunión Anual del Foro Económico Mundial en Davos, en enero, el primer ministro Shinzo Abe se comprometió personalmente a cerrar la brecha de género y a convertir a Japón en un lugar donde las mujeres brillen. Quedan por delante retos considerables. El desempeño actual de Japón en materia de paridad de género es preocupante: en el Informe sobre la Brecha Global de Género 2013, Japón ocupó el puesto 105 de 136 países. Hay tres áreas, en particular, en las que Japón está quedando rezagado.
En primer lugar, la brecha de participación: Japón tiene una de las tasas de participación laboral femenina más bajas de los países de la OCDE. Solo trabaja el 63 % de las mujeres, frente al 85 % de los hombres; las empleadas tienen más de tres veces más probabilidades que los empleados de trabajar a tiempo parcial. Goldman Sachs calcula que cerrar la brecha de participación podría impulsar el PIB de Japón un 13 %. Es especialmente necesario dada la perspectiva demográfica del país: la población activa se reduce, el índice de dependencia de la tercera edad aumenta y la tasa de fecundidad es una de las más bajas del mundo.
La segunda brecha que debe abordarse es la brecha retributiva: de media, las mujeres ganan solo algo más de la mitad de lo que ganan los hombres. Esto solo se explica en parte por el hecho de que las mujeres trabajen de forma desproporcionada en profesiones peor remuneradas; Japón ocupa el puesto 87 a nivel mundial en brechas salariales por trabajos similares, según una encuesta a directivos.
Por último, existe la brecha de ascenso: aunque las mujeres constituyen casi la mitad de todos los profesionales y técnicos, solo representan el 9 % de los legisladores, altos funcionarios y directivos. Es alentador que las inversiones ya realizadas para cerrar la brecha educativa –la tasa de matriculación de las mujeres en la educación terciaria se acerca ya casi a la de los hombres– hagan que Japón esté en una posición idónea para avanzar en el cierre de la brecha de ascenso.
Muchas empresas de Japón consideran ya que la acción en materia de diversidad de género es una necesidad reputacional. Otras la consideran una prioridad estratégica, ya que la diversidad impulsa la innovación y mejora la comprensión del comportamiento de los consumidores. Existen pruebas claras, por ejemplo –tanto a escala mundial como en Japón– de que las empresas rinden mejor con una mayor participación femenina en la alta dirección.
Actualmente, sin embargo, solo el 2 % de los miembros de los consejos de administración de las empresas y menos del 1 % de los miembros de los comités ejecutivos en Japón son mujeres. Si las empresas quieren ver a más mujeres en la cúspide de la jerarquía corporativa, ¿cómo pueden abordar las barreras culturales y organizativas que actualmente les impiden lograrlo? Según nuestra investigación, estas son cinco áreas en las que centrarse.
1. Entorno laboral y conciliación de la vida laboral y personal. Es alrededor de los 30 años cuando la brecha de género se amplía de forma más notable: la edad a la que muchos empleados reciben sus primeros puestos directivos junior y a la que muchas mujeres están formando una familia.
Las medidas «duras» para evitar que las mujeres abandonen el mercado laboral ya están, a menudo, en vigor: el 98 % de las empresas ofrece permiso parental, y la mayoría ofrece horarios flexibles u otro tipo de programa de conciliación. Entre ellos se incluyen el teletrabajo, las ayudas para el cuidado de los hijos o las guarderías en el lugar de trabajo.
No obstante, es necesario comunicar mejor estas políticas para impulsar su uso y aceptación, y para garantizar que no tengan un efecto negativo en la progresión profesional.
2. Concienciación y formación. En cambio, las medidas «blandas» son mucho menos habituales. Solo una de cada seis empresas ofrece mentoring específicamente para mujeres, lo cual puede ser importante para su progresión profesional.
De forma más general, se necesita formación tanto para mujeres como para hombres con el fin de crear el entorno adecuado entre los empleados para que las mujeres puedan liderar con éxito: tomar conciencia de los sesgos inconscientes y valorar una cultura organizativa de diversidad y sensibilidad de género. Este ámbito requiere matices en su ejecución, pero es fundamental para el éxito y ofrece amplias oportunidades de colaboración en todo el sector y entre sectores.
En Japón, se percibe que la función de recursos humanos se centra más en los sistemas y la administración que en el desarrollo y la formación del talento. Los responsables de recursos humanos y otros directivos podrían beneficiarse de centrarse en atraer, retener, gestionar y promocionar el talento femenino.
3. Medición y fijación de objetivos. En su discurso en Davos, el primer ministro Abe fijó el objetivo de contar con un 30 % de mujeres en puestos directivos para 2020. Establecer explícitamente objetivos de diversidad alcanzables en una organización es una forma importante de cerrar la brecha de género, aunque actualmente es poco habitual entre las empresas de Japón.
Los objetivos también pueden tener efecto más allá de la organización, por ejemplo, dando prioridad a las empresas dirigidas por mujeres a la hora de identificar posibles proveedores.
4. Liderazgo y compromiso empresarial. Uno de los factores más importantes en la diversidad de género es el liderazgo claro por parte del consejero delegado y de la alta dirección, pero solo el 23 % de las empresas japonesas afirma contar con este compromiso a nivel superior. El compromiso manifiesto de la alta dirección es fundamental para cambiar la cultura y garantizar que las medidas para promover la diversidad de género se acepten y apliquen. Las organizaciones también pueden demostrar liderazgo hacia el exterior, por ejemplo, incorporando la sensibilidad de género en sus actividades filantrópicas, apoyando iniciativas de la sociedad civil y del sector público centradas en el género, y asegurándose de que su publicidad respete a las mujeres.
5. Incentivos y rendición de cuentas. Es fundamental «eliminar sesgos» en los procesos de contratación y evaluación, especialmente al apoyar a las mujeres en una fase temprana de sus carreras directivas y al contratar a mujeres que han tenido una interrupción en su carrera. Deben existir mecanismos para garantizar que los objetivos de diversidad se midan y se cumplan, así como transparencia en los procesos de contratación y promoción y en las bandas salariales.
Estas cinco recomendaciones no son una lista de verificación de acciones independientes, sino manifestaciones de un enfoque holístico. El entorno y el momento son los adecuados no solo para este tipo de iniciativas a nivel empresarial, sino también para el lanzamiento decidido de análisis y acciones transversales en todo el sector.
Es especialmente importante que las empresas que están cumpliendo los objetivos de paridad de género compartan las mejores prácticas y que fomentemos el diálogo público-privado sobre el tipo de mecanismos que impulsan la participación económica de las mujeres, tanto en empresas pequeñas como grandes.
El Japan Gender Parity Task Force del Foro Económico Mundial pretende servir de plataforma para ese diálogo, con la participación de empresas y del sector público, pero también de los medios de comunicación, expertos académicos y representantes de la sociedad civil. Con el impulso que está cobrando la respuesta a la inminente escasez de talento, los líderes empresariales de Japón tienen una oportunidad única de liderar la transformación de la economía y la sociedad del país, haciendo realidad la diversidad de género.
Autora: Saadia Zahidi es directora sénior y responsable de Paridad de Género y Capital Humano en el Foro Económico Mundial.
