La diversidad es la palabra de moda del momento. Todo el mundo reconoce que la diversidad es buena para los negocios, y no cabe duda de que toda esta conversación está dando lugar a nuevos programas y capacitaciones, así como a esfuerzos por integrar la diversidad en las agendas generales de las empresas. Las investigaciones muestran que una mayor diversidad de género conduce a una ambición y un nivel de compromiso más sólidos, a una mayor creatividad y resiliencia y a un entorno de trabajo más innovador .
A pesar de la evidencia clara de las investigaciones y de la presencia constante del tema en los titulares, el ritmo del progreso en todo el mundo sigue siendo desalentador. Con recompensas tan claras por la diversidad de género, ¿por qué no hay más empresas entre las ganadoras? No es por falta de intentos. De hecho, el 91% de las mujeres encuestadas afirmó que su empleador tenía una iniciativa de diversidad. Pero solo el 27% dijo que esos programas habían tenido algún impacto. Es hora de que las empresas resuelvan el dilema de la diversidad e impulsen un cambio más rápido.
El enfoque más eficaz no siempre es el que cabría esperar
El cambio no llegará a menos que los líderes de las empresas consideren la diversidad como cualquier otra prioridad empresarial importante. A menudo, las agendas de diversidad quedan aisladas en los departamentos de recursos humanos o de diversidad e inclusión. En cambio, el director ejecutivo debe asumir la responsabilidad de la agenda de diversidad de la organización y liderar con el ejemplo.
El primer paso es comprender el punto de partida y fijar el objetivo adecuado. Los líderes deben tener una idea clara de cómo se comparan con sus competidores en materia de diversidad y aspirar a una meta ambiciosa. Después, deben hacer un seguimiento de cada nivel de progreso centrándose en tres indicadores principales: las tasas de contratación, retención y promoción.
Y aunque pueda parecer contrario a la intuición, la contratación no es la palanca más poderosa de las tres. En cambio, las mejoras en la retención y la promoción tendrán el mayor impacto. En la mayoría de los países, las mujeres ya se incorporan al mercado laboral en número suficiente. El problema es que no hay suficientes mujeres que asciendan en la escala profesional, y mucho menos que rompan el techo de cristal.
Centrarse en lo que funciona
La mayoría de las iniciativas de diversidad existentes no dan resultado, sencillamente porque las empresas invierten en programas que no son eficaces. Este esfuerzo desperdiciado también puede generar «fatiga» en torno al tema y falta de voluntad para perseverar. Para lograr avances reales, las empresas deben invertir en lo que realmente funciona:
• Desmontar el mito de la ambición. Nuestra investigación muestra claramente que, al comienzo de sus carreras, las mujeres son tan ambiciosas como los hombres. Y en una cultura empresarial adecuada, las mujeres (y las madres) mantienen ese impulso y progresan. Es fundamental no hacer suposiciones ni evitar asignar a las mujeres tareas exigentes o puestos internacionales.
• Ofrecer flexibilidad a mujeres y hombres. Los datos muestran que la flexibilidad es la medida más importante para retener tanto a hombres como a mujeres. Los hombres millennials, en particular, conceden más importancia a contar con programas generosos de permiso parental y servicios de cuidado infantil en el lugar de trabajo. Este es otro ejemplo claro de cómo la diversidad beneficia a todos y resulta imprescindible en la guerra por el talento.
• Promover el patrocinio profesional, no la mentoría. Las conversaciones informales tomando un café tienen poco efecto, pero los programas formales de patrocinio sí funcionan. Las mujeres se benefician cuando cuentan con un colega de mayor rango que las respalda y promueve su acceso a tareas exigentes o puestos internacionales.
• Prestar atención a las oportunidades ocultas. A menudo hay oportunidades desatendidas para mejorar la retención y la promoción de las mujeres, y por lo general no son prohibitivas en cuanto a costos. Quizá lo más sorprendente sea el gran impacto de involucrar a los hombres en los programas de diversidad. Los hombres ocupan el 85% de los puestos de alta dirección. Cuando participan, observamos tasas de éxito tres veces mayores.
Perseverar, sin descanso
En BCG, donde el 35% de nuestro comité ejecutivo son mujeres, todavía hay mucho margen de mejora. Sigue impulsando el cambio, sea cual sea tu punto de partida y el ritmo de los avances hasta ahora. Incluso en Japón, mi país de residencia, donde aún nos queda mucho camino por recorrer, todos estos principios son válidos y las cifras están mejorando.
Hoy parece haber impulso: en las noticias, en las investigaciones y en los debates sobre el terreno. Es emocionante que la conversación se haya vuelto global. Pero ni mucho menos todos los líderes de todas las organizaciones están impulsando con firmeza la diversidad. Cuando un equipo directivo homogéneo considera que funciona bien —porque todos conocen los puntos de vista de los demás y se comunican con comodidad—, puede haber pocos incentivos para cambiar la fórmula.
Otros quizá entiendan la necesidad de la diversidad y hablen de ella, pero se vuelven complacientes a la hora de impulsar la agenda porque el progreso ha sido lento y las inversiones de tiempo y dinero, cuantiosas, mientras que el grupo de posibles líderes mujeres parece demasiado reducido.
Pero esta es la verdad: sin diversidad, las organizaciones acabarán fracasando. Quienes estén satisfechos con el equilibrio que tienen deberían dar un paso atrás y replantearse sus prioridades. Es hora de que todos los líderes empresariales emprendan estas acciones y trabajen para crear un lugar de trabajo próspero y saludable para todos.
