El Informe Global Gender Gap del Foro Económico Mundial muestra que lograr la paridad de género en el liderazgo en las empresas y los gobiernos es una palanca clave para abordar las brechas de género más amplias en los hogares, las sociedades y las economías.
La investigación muestra que el acceso a los patrocinadores es una de las principales barreras para el avance de las mujeres en el mundo corporativo.
En la segunda parte de esta serie de The Band of Sisters, exploramos el valor de los patrocinadores, qué son, por qué son fundamentales para la carrera de las mujeres y cómo más mujeres pueden acceder a ellos.
A lo largo de las décadas que hemos dedicado a recorrer las escaleras corporativas, nuestro grupo de directivas de The Band of Sisters ha visto de todo. Todas llegamos a la alta dirección y al consejo de administración, y sabemos que no llegamos hasta aquí sin ayuda.
Sí, todas hemos tenido mentores extraordinarios que nos aconsejaron, nos entrenaron y respondieron a nuestras preguntas por el camino. Pero de todas las lecciones que hemos aprendido por las malas, nos gustaría poder enseñar a nuestra yo más joven el concepto de patrocinio, porque los patrocinadores son el impulso definitivo para cualquier carrera.
Saber cómo atraer y ganar patrocinadores es fundamental para el éxito profesional. Si se informara más a las mujeres de este hecho y más líderes masculinos considerasen activamente la diversidad de las personas a las que patrocinan, podría ayudar a igualar las condiciones en la alta dirección.
¿Por qué es tan crucial contar con un patrocinador?
Existe una gran diferencia entre un mentor y un patrocinador. Y es una de las razones por las que las mujeres no logran acceder a puestos de alta dirección, a pesar de incorporarse en masa al mundo corporativo en los niveles de entrada. La diferencia puede resumirse en una palabra: poder.
Si bien los mentores pueden ofrecer consejos acertados, servir de caja de resonancia para las decisiones profesionales y brindar apoyo emocional y de crecimiento personal, no necesariamente están presentes cuando se decide quién recibe la promoción o la asignación de mayor exigencia.
Los patrocinadores, en cambio, pueden proponer a alguien para una promoción, defender su preparación, presionar para que alguien ocupe un puesto de liderazgo y tener la última palabra en las contrataciones y promociones. Aunque tanto hombres como mujeres tienen mentores, la investigación muestra que los hombres tienen más probabilidades que las mujeres de contar con patrocinadores.
Una de las razones por las que las mujeres tienen menos patrocinio puede ser la escasez de mujeres en la cúspide de una organización. Si hombres y mujeres tienden de forma natural a buscar mentores parecidos a ellos, las mujeres tienen menos probabilidades de llegar a las estructuras de poder. La investigación también muestra que los líderes masculinos en posiciones de poder, que a menudo tratan a las mujeres con amabilidad y las animan, con demasiada frecuencia no las respaldan como patrocinadores activos. Sin patrocinadores, las mujeres quedan fuera de la cantera de liderazgo.
Si el mundo corporativo fuera un partido deportivo, un mentor sería el entrenador que te ayuda a prepararte; un patrocinador es el entrenador que te pone en el campo. Los mentores hablan contigo y los patrocinadores hablan por ti. Y si nadie habla por ti, te quedas en la banda.
No esperes una película de Hallmark
Una vez que eres consciente de la importancia del patrocinio, identificar a posibles patrocinadores no debería ser difícil: basta con observar cómo fluyen el poder y la influencia en tu empresa. A menudo, es fácil “seguir el dinero”. Si acabas de incorporarte a una empresa, haz un esfuerzo consciente por entender cómo se toman las decisiones y quién tiene el oído de quienes deciden. Un posible patrocinador podría ser una persona de alto nivel de tu departamento, pero también puede ser útil buscar, de forma transversal, a personas influyentes en las funciones aliadas.
Conseguir un patrocinador es un juego completamente diferente.
Así es como se siente tener un patrocinador. Katie Lacey, antigua presidenta y directora ejecutiva de Crane Stationery, lo cuenta en nuestro libro, You Should Smile More, “Después de dejar Pepsi, fui a ESPN, donde trabajé para un hombre que me apoyó al 110%. Se aseguró de que estuviera en las reuniones adecuadas, me incorporó a comités del sector para aumentar mi visibilidad y me asignó un papel muy prestigioso en el proceso anual de planificación de la empresa.”
¿Cómo se consigue este tipo de apoyo? A diferencia de la mentoría, no es algo que se pueda pedir ni asegurar basándose en tener una relación cómoda. Además, no puedes esperar que tu trabajo hable por sí solo.
La investigación confirma que las mujeres se sienten menos cómodas con la autopromoción y temen la doble vara de medir que existe contra ellas cuando parecen demasiado ambiciosas. Sin embargo, para conseguir un buen patrocinador, una protegida debe ser “vista”. Cuando un posible patrocinador repare en tu trabajo, aprovecha la oportunidad para hacer un seguimiento y hablar más sobre él. Si detectas que alguien tiene de forma natural buen ojo para patrocinar talento, intenta trabajar en su equipo o con él, llégale a conocer y deja que vea tu trabajo.
Por último, no confundas amabilidad con patrocinio. Un patrocinador puede no ser quien esperas, afirma Lori Marcus, antigua líder de la alta dirección y actual consejera de administración y coach ejecutiva: “No es como una película de Hallmark. El patrocinador no te rodea con el brazo por los hombros ni te toma oficialmente bajo su protección. Sé que, en retrospectiva, mis mayores patrocinadores fueron personas con las que me costaba mucho trabajar. Me exigían y me exigían, y lo que no me di cuenta en su momento es que también me estaban impulsando.”
Si el mundo corporativo fuera un partido deportivo, un mentor sería el entrenador que te ayuda a prepararte; un patrocinador es el entrenador que te pone en el campo.
Angelique Bellmer Krembs, cofundadora de The Band of Sisters
El legado del “árbol de entrenadores”
Sabemos que hay muchos altos directivos bien intencionados que creen en el poder de la diversidad en todos los niveles de sus organizaciones. Sin embargo, el problema es que los patrocinios más eficaces siguen pareciendo la versión “espejo”. Son aquellos en los que un hombre en ascenso ve a un hombre más joven, que está en los escalones inferiores, que le recuerda a una versión más joven de sí mismo, y lo elige entre la multitud. Es mucho más difícil cuando estas relaciones deben reimaginarse.
Consideremos la analogía de los entrenadores principales del fútbol americano profesional. Cada año, en torno a la Super Bowl, vemos cómo se informa sobre los entrenadores principales y todos los protegidos que patrocinaron con éxito para ocupar puestos de liderazgo en otros equipos, a los que se denomina su “árbol de entrenadores.” Señala una medida clara del éxito de un líder en el fútbol: no solo deben haber ganado partidos, sino también haber logrado que el talento de su cuerpo técnico triunfe.
Los líderes corporativos deberían repensar el patrocinio desde la perspectiva del legado de su árbol de entrenadores y preguntarse: ¿estoy patrocinando a un conjunto diverso de personas? Si no es así, ¿cómo busco proactivamente talento merecedor que no se parezca a mí?
En el caso de las organizaciones, el esfuerzo debe ser sistémico: deben preguntarse cómo pueden garantizar que las expectativas en torno a la mentoría y el patrocinio de una diversidad de talentos sean explícitas. No debe haber confusión: las mujeres deben ser patrocinadas al mismo ritmo que los hombres.
Para los líderes individuales y las organizaciones, un enfoque consciente del patrocinio podría producir un cambio sustancial en la consideración de las mujeres en los puestos de liderazgo. Como legado, qué gran cosa por la que ser recordado.
