El nombramiento de Louise Richardson como vicerrectora de The University of Oxford ha sido celebrado como un acontecimiento trascendental e inspirador. Como primera mujer en ocupar el cargo en la historia de la Universidad de Oxford y una de las pocas vicerrectoras de instituciones de educación superior del Reino Unido, fue un acontecimiento extraordinario y digno de celebración.
El logro de Richardson como mujer procedente de una universidad ajena a Oxbridge pone de manifiesto no solo la escasa representación de las mujeres en puestos de liderazgo en la educación superior (de las 24 universidades del Russell Group, solo tres vicerrectoras son mujeres), y la falta de diversidad en nuestras principales universidades, sino también las deficiencias del mundo académico a la hora de abordar la desigualdad de género.
Las universidades del Reino Unido, reconocidas mundialmente como instituciones de gran calidad que impulsan investigaciones e innovaciones pioneras, persisten, para decepción de todos, en su incapacidad para abordar cuestiones fundamentales de igualdad de género. Esto se hace especialmente evidente al compararlas con los logros de las mujeres que ingresan en la educación superior y se gradúan en ella.
Solo uno de cada cinco profesores titulares en la educación superior del Reino Unido es mujer, y la brecha de género entre el profesorado titular varía considerablemente de una institución a otra, y muchas quedan por debajo del promedio del 20 %.
¿Quién puede ser líder?
Richardson ha dicho que espera que su nombramiento inspire a los jóvenes estudiantes universitarios. Sin embargo, las investigaciones sobre el liderazgo de las mujeres muestran que la ambición por sí sola no basta para cambiar sustancialmente el desequilibrio de género persistente.
Las investigaciones señalan supuestos de género profundamente arraigados que determinan a quién consideramos capaz de liderar. Estos supuestos conducen a una mentalidad de «pensar en un líder, pensar en un hombre», que hace que las mujeres parezcan intrusas en puestos de liderazgo: se las ve y evalúa primero como mujeres y después como profesionales o líderes. Estos supuestos arraigados se manifiestan en nuestras expectativas y en el trato que damos a hombres y mujeres, así como en nuestra forma de entender el liderazgo.
Un estudio sobre mujeres líderes en la educación superior destacó que rara vez se considera normal el liderazgo y la experiencia profesional de las mujeres en cargos superiores, y que, debido a su género, estas pueden quedar muy visibles o ser invisibilizadas.
Por ejemplo, pedir a mujeres que formen parte de comités de contratación como la mujer «simbólica» hace que se preste atención a su sexo, en lugar de a su posición o capacidad de liderazgo. Por el contrario, las mujeres que presiden comités de facultad o universitarios pueden ver tanto su sexo como su capacidad de liderazgo expuestos a una gran visibilidad y un escrutinio adicional debido a su condición de minoría. En pocas palabras, a menudo se hace que las mujeres se sientan incómodas como líderes, como si no encajaran.
A esto se suman estructuras organizativas que excluyen a muchas mujeres. Por ejemplo, muchos seminarios de investigación y encuentros para establecer contactos tienen lugar al final de la tarde y se prolongan hasta primera hora de la noche, justo cuando quienes cuidan de niños pequeños están más ocupados con la salida de la escuela, las comidas y la hora de acostarse. Quienes asumen esos cuidados siguen siendo principalmente mujeres, y muchas de ellas suelen encontrarse en etapas de su carrera en las que necesitan desarrollar un perfil investigador y una red de contactos.
Además de contar con estrategias individuales que apoyen y orienten a las mujeres, también debemos centrarnos en el cambio sistémico. Aquí presentamos cuatro formas de empezar.
1. Romper esquemas
Por su mera presencia, las mujeres alteran la norma del liderazgo. Su participación en un comité puede poner claramente de relieve su condición de minoría e impulsarnos a cuestionar cómo se hacen las cosas. Debemos actuar estratégicamente para lograr un cambio positivo. Podemos cuestionar prácticas intrínsecamente discriminatorias que muchos damos por sentadas.
En funciones administrativas, el personal académico tiene la oportunidad de llamar la atención sobre prácticas que siguen favoreciendo a unas personas sobre otras, e incluso de aplicar otras maneras de hacer las cosas. Las investigaciones muestran que las mujeres pueden cuestionar el sistema de forma tanto abierta como encubierta. Por ejemplo, pueden aprovechar su visibilidad como mujeres para señalar la falta de representación femenina en puestos de toma de decisiones estratégicas y, cuando alzar la voz parecía arriesgado, actuar de forma discreta creando redes capaces de trabajar entre bastidores para propiciar el cambio.
2. Enseñar cuestiones de género en el aula
Podemos incluir el género en la agenda de nuestras escuelas de gestión y negocios. Esto implica abordar el género en el aula para influir en la próxima generación. Con demasiada frecuencia, estas cuestiones se relegan o marginan y se consideran un complemento de los estudios, en lugar de algo que sustenta nuestras experiencias e interacciones cotidianas. Es hora de reconocer la necesidad urgente de fomentar la igualdad mediante la educación.
Al incorporar el género a nuestro plan de estudios básico, podemos cuestionar el statu quo, animar a los estudiantes a reflexionar sobre qué tipo de líderes quieren ser e inspirar nuevos modelos de organización para el futuro.
3. Cambiar la investigación sobre liderazgo
También podemos ampliar el alcance de la investigación sobre liderazgo. La investigación contemporánea sobre liderazgo sigue estando dominada por estudios que polarizan a los líderes hombres y mujeres, centrándose en diferencias de estilos y comportamientos de liderazgo que pueden reforzar la idea de que los hombres son líderes naturales y las mujeres, figuras ajenas.
Al desarrollar investigaciones que se centren menos en los rasgos individuales y más en cómo funciona el liderazgo en la práctica cotidiana, podemos comprender mejor cómo perpetuamos prácticas y procesos marcados por el género. Esto también puede ayudarnos a identificar cambios que fomenten modelos alternativos de ser líderes y ejercer el liderazgo.
4. Exigir que haya mujeres expertas
Por último, podemos cuestionar las representaciones mediáticas que refuerzan las visiones estereotipadas del liderazgo como una actividad masculina y se centran más en la apariencia y la vida doméstica de las mujeres que en su capacidad profesional.
Colaborar con los medios para promover una representación positiva de las mujeres en puestos de liderazgo —por ejemplo, recurriendo a académicas para que aporten su opinión experta— puede cuestionar la representación del mundo académico como masculino.
Este artículo se publica en colaboración con The Conversation. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autora: Valerie Stead es profesora de «Aprendizaje de la gestión y liderazgo» en Lancaster University
Imagen: Una trabajadora de oficina se refleja en la azotea de un edificio. REUTERS/Daniel Munoz.
