• Se ha defendido el argumento a favor de la igualdad de género, pero la acción se retrasa.
• Las empresas no aprovechan suficientemente la tecnología para lograr la paridad de género.
• Las políticas públicas podrían poner en marcha los programas que marcan la diferencia.
La historia está salpicada de grandes líderes femeninas. Basta pensar en Boudicca o Christine Lagarde, Rosa Parks o Ruth Bader Ginsberg. Sus legados están presentes en todo, desde la política monetaria hasta los derechos civiles. Sin embargo, a pesar de obtener la mayoría de los títulos universitarios, las mujeres siguen estando en minoría en los puestos de poder. Preguntamos a mujeres que ocupan los puestos más altos de sus empresas qué hacían para crear una cantera de sólidas líderes. Esto es lo que dijeron:
Según el Informe sobre la brecha de género global 2020, solo el 36 % de los puestos directivos y el 18,2 % de los altos directivos son mujeres, y el Foro Económico Mundial considera que deberíamos aspirar a lograr la paridad de género en el liderazgo para 2030. ¿Qué papel desempeñan las empresas para alcanzar este objetivo?
Geraldine Matchett, copresidenta ejecutiva, Royal DSM: Como las mujeres representan el 50 % de nuestra empresa, sabemos que es un error olvidar a la mitad de la población. Dado que el liderazgo determina cómo operamos y qué ofrecemos, las empresas pueden contribuir a la paridad de género integrando la diversidad en aquellos puestos que aportan valor y tienen el mayor impacto potencial en nuestros resultados, así como en los clientes y la sociedad a los que servimos. Garantizar la diversidad de mentalidades y enfoques no solo es lo correcto, sino que también tiene sentido empresarial, ya que aporta perspectivas distintas a la mesa de trabajo y, en última instancia, ofrece soluciones que resuelven mejor todos los problemas de nuestros clientes.
Carolyn Tastad, presidenta de grupo para Norteamérica, P&G: La mayoría de los líderes y responsables de la toma de decisiones empresariales creen que ya están abordando la igualdad de género. Pero los sesgos, tanto conscientes como inconscientes, se interponen en el camino. Y el resultado es un punto ciego. Como líderes y responsables de la toma de decisiones, solo vemos una parte del panorama en lugar del conjunto. Esto limita la forma en que actuamos, reaccionamos, creemos y nos comportamos. Limita nuestra eficacia.
En el caso de la igualdad de género, debemos revisar nuestros puntos ciegos para poder ver el panorama completo. Eso es lo único que nos permitirá dejar de retroceder y empezar a avanzar. Tomemos como ejemplo las políticas laborales. Muchas empresas han adoptado medidas para mejorar la baja por maternidad. Y, sin embargo, la brecha de género en el ámbito laboral sigue creciendo. ¿Por qué? Porque la baja por maternidad es un punto de inflexión profesional que afecta de forma exclusiva a las mujeres.
¿Qué ocurriría si los lugares de trabajo desarrollaran políticas y programas que apoyaran a las mujeres como madres y a los hombres como padres, con permisos de maternidad y paternidad remunerados suficientes? A medida que más hombres experimenten el proceso de solicitar una baja (obtener la aprobación del responsable, elaborar planes de cobertura y reincorporarse tras varias semanas de ausencia), los procesos de la empresa mejorarán para todos, y más responsables se mostrarán más empáticos con las necesidades de los futuros progenitores.
Martine Ferland, presidenta y consejera delegada, Mercer: El argumento empresarial a favor de la igualdad de género ya se ha planteado, y ahora debemos pasar a ponerlo en práctica. Sabemos que los equipos diversos aportan valor a las organizaciones, y un volumen considerable y creciente de investigaciones demuestra que las empresas con un equilibrio de género más igualitario superan de forma notable a las que no lo tienen. Pero estudio tras estudio se demuestra que las mujeres, las personas de color, las personas LGBTQ+ y las personas con discapacidad siguen estando enormemente infrarrepresentadas en los puestos directivos. Las empresas pueden utilizar la información basada en datos para orientar las decisiones y medir el éxito, establecer objetivos claros y visibles de diversidad e inclusión, e impulsar la rendición de cuentas y la cultura desde el liderazgo en toda la organización. Ya no se trata solo de una prioridad para las economías maduras: se ha convertido en un imperativo para las empresas de todo el mundo.
Dentro de ese marco, hay muchos ámbitos en los que se puede mejorar para alcanzar la paridad de género. El informe mundial When Women Thrive 2020 de Mercer, que analiza más de 1.150 empresas en 54 países y representa a más de 7 millones de empleados en todo el mundo, muestra que persiste una brecha significativa en la toma de decisiones basada en datos y en evidencias. Por ejemplo, el 81 % de las organizaciones a nivel mundial afirma que mejorar la diversidad y la inclusión figura entre sus prioridades, pero solo el 64 % hace un seguimiento de la representación de género. Aún menos empresas hacen un seguimiento de las contrataciones, promociones y salidas por género. Y solo el 42 % de las organizaciones cuenta con una estrategia plurianual documentada, mientras que apenas la mitad establece objetivos formales y cuantitativos de D&I. Como empresas, si queremos tomarnos en serio la aceleración de la paridad de género, debemos empezar a adoptar medidas basadas en datos.
¿Cómo afectarán los cambios asociados a la Cuarta Revolución Industrial a estas estrategias y a la necesidad de prácticas empresariales inclusivas?
Geraldine Matchett, DSM: La digitalización ofrece numerosas oportunidades que pueden beneficiar y empoderar a las mujeres, y mejorar el acceso a la educación y al empleo. Sin embargo, la historia demuestra que las mujeres no siempre se benefician de ello debido a la falta de acceso a la tecnología, a las carencias de competencias y a las barreras sociales o culturales.
No tiene por qué ser así; el futuro no se diseña solo. Si la transición en la Cuarta Revolución Industrial se gestiona bien, podría abrir la puerta a puestos nuevos y mejor remunerados para las mujeres. Por eso este es un momento crucial para que las empresas actúen de forma consciente y tomen decisiones deliberadas para construir organizaciones inclusivas. Podemos empezar por revisar los puestos emergentes que serán fundamentales para nuestro crecimiento y garantizar la diversidad en los itinerarios que los alimentan. Podemos aprovechar los datos disponibles para analizar el impacto de la transformación digital en nuestra plantilla, asegurándonos de que ningún grupo se vea perjudicado. Por último, podemos crear lugares de trabajo que permitan el reciclaje digital, incorporen nuevas formas de trabajar y formen empleados resilientes y empoderados.
Martine Ferland, Mercer: Así como las organizaciones aprovechan la tecnología para mejorar la eficiencia y la eficacia de su negocio, la tecnología de la Cuarta Revolución Industrial debería utilizarse para reforzar la diversidad y la inclusión (D&I), ofreciendo datos e información en tiempo real y facultando a los líderes para tomar decisiones más informadas sobre las personas.
En la mayoría de los aspectos de las iniciativas de D&I (desde el análisis de datos, la búsqueda y selección de candidatos, el aprendizaje y el desarrollo, la gestión del talento, la comunicación interna y la salud y el bienestar) la tecnología, aplicada correctamente, puede permitir una implementación coherente de las prácticas, procesos y programas que apoyan la D&I. Sin embargo, nuestra investigación muestra que solo el 30 % de las organizaciones utiliza la tecnología para abordar estos retos.
Es importante que las empresas garanticen que las mujeres no corran el riesgo de quedarse aún más rezagadas en la participación laboral, en los puestos de liderazgo y en la igualdad salarial. El último Informe sobre la brecha de género global 2020 muestra que las mujeres están más representadas en los puestos más afectados por la automatización. En general, las mujeres tienden a tener carreras más cortas, perciben salarios más bajos, dedican más tiempo al cuidado de hijos o de personas mayores y viven más años. Será importante que las empresas revisen los cambios necesarios en la estrategia de la plantilla con perspectiva de género para desarrollar en consecuencia planes de reciclaje profesional y de transición.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial para cerrar la brecha de género?
¿Cómo pueden las empresas, los gobiernos y la sociedad civil colaborar para reforzarse mutuamente en el camino hacia la paridad de género en 2030?
Geraldine Matchett, DSM: Las empresas no están separadas de la sociedad: somos parte de ella, y DSM lo deja muy claro en su propósito. Trabajar en colaboración con los gobiernos y la sociedad civil es fundamental para nuestra forma de generar un crecimiento sostenible. Debemos cambiar juntos las reglas del juego.
Hay muchas formas de hacerlo. Teniendo en cuenta las posibles oportunidades y riesgos para las mujeres en el futuro del trabajo, debemos colaborar en programas de educación y competencias que permitan el acceso a empleos de alto valor. DSM trabaja intensamente para promover a las mujeres en la ciencia y necesita el respaldo de políticas y campañas que animen a las niñas y a las jóvenes a cursar estudios STEM.
Los programas de transición o recualificación profesional, especialmente para personas a mitad de su carrera o para mujeres que se reincorporan al mercado laboral, garantizarán que las mujeres no se queden atrás. Y sabemos que el acceso de las mujeres a la educación suele verse limitado por las responsabilidades de cuidado, por lo que las subvenciones para el cuidado infantil destinadas a mujeres (y hombres) en los programas de recualificación acelerarían la transición.
Carolyn Tastad, P&G: En los últimos años, varias grandes empresas han sido elogiadas por identificar y corregir las brechas salariales entre mujeres y hombres que desempeñan los mismos puestos. Se podría discutir si corregir un problema que no debería haber existido en primer lugar merece celebración, pero, en cualquier caso, esto es solo el primer paso. ¿Qué pasaría si, en lugar de conformarse con corregir la desigualdad salarial, las grandes empresas convirtieran el salario justo en el mínimo estándar y la igualdad de ingresos en la nueva prioridad?
El Informe sobre la brecha de género describe la diferencia entre la brecha salarial y la brecha de ingresos. La brecha salarial es la diferencia entre lo que cobran las mujeres y los hombres en puestos similares. Es fácil de detectar y fácil de corregir en las organizaciones comprometidas con la retribución justa. La brecha de ingresos es la diferencia en el total de salarios percibidos por mujeres frente a hombres. Cuando hay más hombres que mujeres en puestos de mayor responsabilidad dentro de una organización, existe una brecha de ingresos. La única forma de abordarla es alcanzar una representación 50/50 en todos los niveles de la organización, incluido el equipo directivo.
Alcanzar la proporción 50/50 requiere una planificación del talento intencionada y a largo plazo en todos los niveles, incluidos objetivos o cuotas. Pero, en este caso, el enfoque habitual de fijar objetivos solo para las mujeres es demasiado limitado. Debemos actuar tanto sobre el numerador como sobre el denominador, fijando objetivos de contratación y cuotas de representación tanto para mujeres como para hombres. Nuestros planes de talento deben abarcar el conjunto de nuestra reserva de talento, no solo una parte de ella.
Como los líderes mundiales asumen las duras realidades que recoge el Informe sobre la brecha de género, y como nosotros miramos dentro de nuestras propias organizaciones, necesitamos que cada persona, cada director ejecutivo y cada líder revise sus puntos ciegos y adopte un conjunto más amplio de medidas necesarias para cerrar la brecha de género.
Martine Ferland, Mercer: La colaboración entre múltiples partes interesadas es clave para mejorar la igualdad de género. Mercer ha colaborado con el FEM en Closing the Gender Gap Accelerators para desarrollar enfoques específicos por país, basados en datos, que permitan aplicar políticas que impulsen la paridad.
En los últimos años, ha aumentado la presión para que las empresas informen sobre la brecha salarial de género o cumplan con la legislación de igualdad salarial que se ha comenzado a implantar en todo el mundo. En Estados Unidos se están presentando leyes a nivel municipal y estatal, y a nivel nacional en Europa y Australia.
Pero muchos países siguen teniendo políticas que obstaculizan la participación económica de las mujeres. La sociedad civil, los gobiernos y las empresas pueden trabajar juntos a través de sus esfuerzos de promoción, impulsando reformas legislativas e implementando políticas y programas laborales inclusivos para garantizar un enfoque sistémico que aborde la desigualdad de género.
