A menudo se atribuye la disrupción de un sector o una empresa a la aparición de una nueva tecnología. Pero, según Thales Teixeira, profesor de Harvard Business School, en la mayoría de los casos no es así. En cambio, las startups trastocan a las empresas consolidadas al desarticular la cadena de valor del cliente: eligen un aspecto del negocio y lo hacen mejor que la empresa establecida.
Sus conclusiones, basadas en ocho años de investigación sobre startups, empresas tecnológicas y empresas consolidadas, se exponen en su nuevo libro, Liberar la cadena de valor del cliente: cómo la desarticulación impulsa la disrupción del consumo. Teixeira participó en el programa Knowledge@Wharton de SiriusXM para hablar de su libro. (Escucha el pódcast al principio de esta página.)
A continuación, una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: ¿Por qué creemos que la tecnología ha hecho posible tanta disrupción en los negocios?
Thales Teixeira: Simplemente, porque resulta atractivo e interesante oír hablar de nuevas tecnologías. Los medios alimentan nuestra necesidad de averiguar cuáles son las nuevas herramientas y tecnologías, y eso genera impulso en el mercado. Las empresas desarrollan estas cosas, así que hay muchos agentes de relaciones públicas. Sí tenemos algunos ejemplos muy claros de tecnologías que realmente han cambiado las reglas del juego. El teléfono móvil es uno de ellos.
Visité muchas startups y también a las empresas consolidadas que decían estar siendo trastocadas por ellas. Empecé a darme cuenta de que hay muy pocas tecnologías que sean realmente revolucionarias y disruptivas en ese sentido. En la gran mayoría de los casos, estas startups tienen las mismas tecnologías que las empresas consolidadas a las que se enfrentan. Así que la idea de que la tecnología está trastocando los mercados no es realmente cierta en la mayoría de los casos.
Knowledge@Wharton: ¿Puede explicar esta idea de la desarticulación?
Teixeira: Para entender la desarticulación, hay que comprender uno de los conceptos fundamentales que enseñamos a nuestros estudiantes en Harvard y en muchas otras escuelas de negocios, como Wharton. Lo llamo la cadena de valor del cliente. Básicamente, consiste en analizar a cada uno de tus clientes o posibles clientes y trazar todas las actividades que deben realizar para adquirir productos y servicios.
Por ejemplo, 20 millones de personas en EE. UU. necesitan tomar tres o más pastillas al día. Tienen que ir al médico, obtener una receta, surtirla, conseguir sus medicamentos, llevárselos a casa y organizarlos, porque quizá deban tomar una pastilla después de almorzar, otra por la noche, y así sucesivamente.
Todas estas son actividades necesarias para que los pacientes tomen sus medicamentos, y conforman la cadena de valor del cliente. La llamo cadena de valor porque, al analizar a cualquier cliente de cualquier mercado que compra cualquier producto, se pueden clasificar en tres tipos las actividades que debe realizar.
La desarticulación consiste en identificar una actividad de la cadena de valor del cliente y decidir hacerla mucho mejor que la empresa establecida.
¿Es una actividad que crea valor? Tomar las pastillas es, en efecto, una actividad que crea valor. ¿Es una actividad que genera un costo, es decir, hay que pagar por ella? En este caso, pagar los medicamentos y pagar al médico. Esas son actividades que generan un costo. Por último, ¿es una actividad que erosiona el valor? Para mí, como paciente, el hecho de ir físicamente al médico no me aporta valor. Por así decirlo, es un mal necesario. Las actividades de tener que pedir, comprar o recoger medicamentos también erosionan el valor. Al analizar la cadena de valor del cliente, distinguimos estos tres tipos de actividades.
Knowledge@Wharton: Menciona varios casos de desarticulación, entre ellos cómo Birchbox, un servicio de suscripción en línea de productos de belleza, afectó a Sephora, la cadena de tiendas de maquillaje.
Teixeira: Así es. La desarticulación significa que una startup analiza esta cadena de valor del cliente y observa todas las actividades que suele ofrecer una misma empresa establecida. En el sector de la belleza, esa empresa es Sephora. Tengo que ir a Sephora y probar productos de belleza, porque lo que funciona bien en mi piel quizá sea distinto de lo que funciona en la tuya. Tengo que hablar con un asesor, elegir qué comprar, comprarlo, llevármelo a casa y reponerlo. Todas estas son actividades de la cadena de valor del cliente.
Birchbox, Ipsy y muchas otras startups de cajas de belleza por suscripción decidieron centrarse solo en la primera parte: probar los productos de belleza. Te permiten suscribirte y recibir muestras en casa. Puedes comprar los productos en cualquier otro sitio: Sephora, Amazon o algunas de sus propias páginas web. Así que la desarticulación consiste en identificar una actividad de la cadena de valor del cliente y decidir hacerla mucho mejor que la empresa establecida; así es como estas startups trastocan los mercados.
Knowledge@Wharton: ¿Qué está ocurriendo ahora con el comercio minorista tradicional?
Teixeira: Visité a muchos minoristas —Best Buy, Sephora e incluso operadores de centros comerciales como Westfield— y hablé con ellos. Decían: «Nos están trastocando». Siempre les hacía la misma pregunta: ¿Qué está trastocando su negocio? En general, recibía respuestas de dos tipos.
O bien una startup X está trastocando mi negocio, o bien una empresa tecnológica. Señalaban alguna startup o la tecnología. En el caso de Best Buy, decían: «Los teléfonos móviles están trastocando nuestro negocio porque la gente viene a mirar los productos a nuestras tiendas y luego los compra en otro sitio».
Si crees que una startup o una tecnología está trastocando tu negocio, lo natural es comprar esa startup si el precio es bajo, entrar en una guerra de precios o adquirir la tecnología. Pero, al acompañarlos en ese proceso, vi que no resolvía sus problemas. Teníamos que reevaluar la situación y averiguar qué estaba trastocando su negocio.
Mi principal conclusión en el libro, tras analizar muchos sectores, es que quienes trastocan estos negocios son los clientes. Los cambios en sus necesidades, deseos y comportamientos son, en realidad, la causa fundamental de este enorme desplazamiento de los grandes minoristas hacia otras startups y otros minoristas en línea.
Knowledge@Wharton: Parte de ello también se debe a la comodidad que ofrecen los minoristas en línea, que hacen que la experiencia sea mucho más sencilla que antes.
Teixeira: Tienes razón en un aspecto, pero hay otros dos. Los consumidores pagan todos los bienes y servicios con tres monedas: dinero, tiempo y esfuerzo. Cuando un consumidor quiere conseguir una mejor oferta, intenta reducir estos tres costos.
La comodidad es un costo de esfuerzo. ¿Puedo hacer que algo me resulte más cómodo? En el caso de Birchbox, sin duda se trataba de la comodidad. Quiero probar estos productos de belleza cómodamente en casa. Esa fue la fuerza disruptiva. No fue que Birchbox tuviera una página web ni que pudiera meter muestras en una caja y enviarla a tu casa. Eso es trivial; cualquier empresa puede hacerlo. Lo que hizo fue reducir el costo de la comodidad.
En el caso de PillPack, que Amazon adquirió por 1.000 millones de dólares, los consumidores querían medicamentos preparados correctamente para cada persona, entregados a tiempo y con rapidez, además de cómodamente. Ese es un aspecto. En otros casos, también se trata de precios más bajos. Seguro que, si has usado Uber o Lyft, sabes que el precio es mucho más bajo que el de un taxi. Obviamente, subsidian el servicio hasta cierto punto, pero su comodidad y fiabilidad les permiten trastocar el sector del taxi.
Estas pequeñas decisiones que tomamos los consumidores, multiplicadas por millones de personas… eso es lo que trastoca estos mercados.
No es que Uber tenga una capacidad tecnológica para pedir un coche. Cuando investigué y revisé los primeros días de Uber, descubrí que, si querías pedir un Uber, enviabas un mensaje de texto o los llamabas. Al otro lado de la línea, un empleado de Uber contestaba el teléfono o leía el mensaje e intentaba llamar a conductores para que te enviaran un coche.
Nada estaba tan automatizado como hoy, después de que la empresa haya recibido miles de millones de dólares de financiación. Al principio, lo que había era el deseo de la gente de no depender de un sector del taxi muy deficiente, que era la opción disponible. Pero [Uber] no tenía ninguna tecnología a la que otros no pudieran acceder. Solo tenía un GPS y un teléfono.
Knowledge@Wharton: Otro ejemplo que menciona es Borders, la antigua cadena de librerías que era popular hace 15 años. ¿Qué ocurrió?
Teixeira:Todos sabemos qué les ocurrió a estas grandes librerías. Primero Borders; ahora Barnes & Noble está cerrando tiendas por todas partes. También tenían páginas web y lectores electrónicos, igual que Amazon, pero eso no garantizó su supervivencia. Así que al principio no fue la tecnología de Amazon lo que las trastocó… Fue la capacidad de Amazon para transformar lo que llamamos un «bien de experiencia», es decir, productos cuya calidad solo se puede evaluar después de probarlos.
Antes comprabas un libro porque lo hojeabas y leías un poco. Amazon transformó eso al permitir que la gente no tuviera que tocar un libro, leerlo ni sentarse un rato, como ofrecían las librerías. Ahora compras libros sin haberlos experimentado, por así decirlo. Miras las reseñas, alguien te habla del libro y vas a Amazon, haces clic y lo compras.
Todo esto refleja cambios en el comportamiento de los consumidores. Cuando alguien te habla de un libro, vas a internet y lo compras en Amazon. Cuando llegas a un aeropuerto, pides un Uber en vez de ir a la parada de taxis. Cuando te vas de vacaciones con tu familia, buscas un Airbnb en vez de alojarte en un hotel. Estas pequeñas decisiones que tomamos los consumidores, multiplicadas por millones de personas que las repiten constantemente, son lo que trastoca estos mercados. No las tecnologías.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las claves para crear un negocio que pueda ser disruptivo?
Teixeira: En 2010 visité mi primera startup, Facebook, y vi a Mark Zuckerberg y los efectos de su empresa. Le pregunté: «¿Cómo piensa trastocar el sector de los medios de comunicación?». Después visité Netflix, Airbnb, Birchbox y otras startups menos conocidas, e intenté entender qué hacían. Vi que había un patrón muy común, independientemente del sector en el que operaran.
Expongo este tema en uno de los capítulos de mi libro. Incluso llego a decir que hay una receta para la disrupción: una serie de ingredientes y pasos lógicos que se deben seguir para intentar trastocar un mercado. Por trastocar un mercado me refiero a intentar arrebatar, en poco tiempo, una parte considerable de la cuota de mercado a las empresas establecidas.
En primer lugar, hay que trazar la cadena de valor del cliente. Analiza a tus clientes o posibles clientes que te gustaría captar y todas las actividades que deben realizar. Para comprar un televisor, por ejemplo, hay que ir a la tienda, mirar las opciones, elegir una, pagar, recibirlo, instalarlo, etcétera.
Encuentra la actividad con la que los consumidores no están plenamente satisfechos. Ese es el eslabón débil de esta cadena de valor del cliente y tu cabeza de puente.
En segundo lugar, hay que clasificar estas actividades en actividades que crean valor, que generan costos y que erosionan el valor. El tercer paso consiste en encontrar la actividad con la que los consumidores no están plenamente satisfechos. Ese es el eslabón débil de esta cadena de valor del cliente y tu cabeza de puente. Es la oportunidad para abrirte paso y captar clientes.
La idea clave de la desarticulación no es replicar lo que hacen las empresas establecidas, sino encontrar algo que deje muy insatisfechos a los consumidores. Si ofreces algo mejor, les quitarás clientes. Para lograrlo, hay que reducir uno de estos tres costos: el monetario, el de esfuerzo o el de tiempo. Para ello, se utilizan modelos de negocio y tecnologías.
Knowledge@Wharton: ¿Cree que las startups seguirán creciendo a medida que más personas entiendan qué hace falta para ser disruptivo?
Teixeira:Es un gran enigma, y para mí también lo era. Grandes minoristas como Best Buy y Sephora, operadores de telecomunicaciones como Comcast, empresas automovilísticas como Ford y empresas industriales como GE tienen muchísimos recursos, miles de millones de dólares, a las mejores personas y acceso a todas las tecnologías que pueden desarrollar. ¿Cómo puede trastocarlos una startup? Es desconcertante que un grupo pequeño de personas, la mayoría de las cuales ni siquiera tiene experiencia en el sector, [pueda lograrlo]. Dollar Shave Club fue fundada por un hombre que no sabía nada del sector de las maquinillas de afeitar, y creó una empresa que duplicó la cuota de mercado de las ventas de maquinillas en línea.
La explicación que encontré es centrarse en una cosa y hacerla mucho mejor. Una cosa, no todo lo que hace la empresa establecida. Centrarse en una cosa y hacerla muchísimo mejor. Estas startups han sido capaces de hacerlo.
Knowledge@Wharton: Uno de los últimos capítulos del libro se titula «Cómo detectar la próxima ola de disrupción». Aunque detectes esa próxima ola, ¿no tienes que tener presente que podría venir otra después?
Teixeira:Así es. He dado muchas charlas a directivos que querían entender cómo responder a la desarticulación, después de explicarles cómo funciona. Pero al final de estas charlas, todos me preguntaban: «¿Qué viene después?». Te frustras porque has dedicado mucho tiempo a estudiar e investigar la ola actual, pero la gente quiere saber qué viene después.
Pensé que podía explicar cómo llegué al concepto de desarticulación al observar esta ola, porque el reto de detectar lo que viene después radica en esta dualidad: crees estar viendo algo que en realidad no está ocurriendo porque miras demasiado lejos en el futuro. O detectas algo que los demás ya han visto, así que en realidad no encuentras nada nuevo. Todo el mundo ya está respondiendo a ello, por lo que no ofrece mucho beneficio. Es algo claro y evidente para todos.
Pensé que podía ayudarles a desarrollar esta capacidad de ver algo antes que los demás. Cuando entiendes que quienes provocan la disrupción son los clientes, empiezas a comprender que, cuando trastocan un sector, pasan a otros sectores de los que compran productos y servicios y hacen lo mismo.
Los datos nos mostraron que quienes empiezan a comprar en Amazon y a usar la aplicación de Amazon tienen más probabilidades de registrarse en Uber que quienes no compran con frecuencia en Amazon. Y quienes compran en Amazon y usan Uber tienen más probabilidades de registrarse en Airbnb y empezar a usarlo. Cuando usan estas tres aplicaciones, también es más probable que usen Birchbox, Trove y Venmo.
Se produce un efecto dominó entre sectores porque se trata de mercados muy distintos. Si trabajas en cualquiera de estos mercados, no lo ves. ¿Por qué? Porque una investigación de IBM mostró que entre el 90% y el 97% del tiempo, los directivos dedican su tiempo y esfuerzo a su propio sector: analizan las alianzas de su sector y consultan informes de análisis sobre su sector. Nunca verás una ola de disrupción que abarque varios mercados si solo dedicas tiempo a tu sector.
El problema es que existen cientos de sectores. Por eso, en el último capítulo de mi libro, propongo analizar siete sectores para identificar nuevas olas de disrupción. Al analizar el gasto de los hogares en EE. UU. en estos siete sectores, vi que equivale aproximadamente al 94% de los ingresos. Son sectores [que ofrecen productos y servicios relacionados con] lo que comes, cómo te desplazas, lo que vistes, cómo te educas, cómo te entretienes, cómo cuidas tu salud y cómo vives.
