Se espera que las nuevas tecnologías digitales eliminen muchos empleos. También crearán varios nuevos. Sin embargo, para aprovechar estas nuevas oportunidades, todos deben aprender nuevas habilidades de forma continua. “Ahora tendremos que pasar a un continuo de aprendizaje permanente, lo que en esencia significa que debemos ser aprendices permanentes”, afirma Ravi Kumar, presidente de Infosys, la firma de servicios digitales.
Kumar percibe dos grandes cambios en el ámbito del empleo. El primero, según él, pasará de las tareas repetitivas a las no repetitivas. Y el segundo, de la resolución de problemas a la búsqueda de problemas. En una conversación con Knowledge@Wharton en las oficinas de la compañía en la ciudad de Nueva York, Kumar analiza cómo el mundo emergente de la tecnología dará forma a los empleos del futuro y qué significa para las personas, las industrias y los países.
A continuación, sigue una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: En una conferencia reciente, usted dijo que 75 millones de empleos antiguos desaparecerán para 2022, y que se crearán 135 millones de empleos nuevos gracias a las nuevas tecnologías. ¿En qué se diferenciarán los empleos del futuro de los que se están eliminando? ¿Cuáles son los principales factores que impulsan este cambio?
Ravi Kumar: Todas las grandes empresas y todos los grandes ecosistemas gubernamentales están pensando en esto: en la automatización, la IA, el aprendizaje automático y las nuevas tecnologías digitales que eliminan empleos del pasado y crean empleos para el futuro. Eso ha ocurrido en la mayoría de las revoluciones tecnológicas del pasado. Pero la enorme escala y el ritmo acelerado de este fenómeno lo distinguen. Se trata de un cambio tectónico en la forma en que han evolucionado las empresas y los modelos operativos en los últimos años.
Creo que habrá dos grandes cambios. En primer lugar, muchas tareas repetitivas en el lugar de trabajo serán automatizadas con máquinas e IA. Cuando eso suceda, los humanos realizarán las tareas cognitivas no repetitivas. Los humanos deben empezar a ver el uso de las máquinas como una forma de amplificar sus propias capacidades. Este cambio de tareas repetitivas a no repetitivas es muy importante.
En segundo lugar, y esto me fascina, las instituciones y las empresas pasarán de un lugar de trabajo solo con personas a uno con personas más máquinas. Si amplío esa idea, pasarán a personas más economía gig más máquinas. Las máquinas se encargarán de resolver problemas. La economía gig aportará variabilidad y agilidad a nuestra fuerza laboral, junto con escala. Y el capital humano privado que tenemos ahora, combinado con el capital humano público que se nos pone al alcance en la economía gig, pasará a desempeñar el trabajo creativo de la búsqueda de problemas. Así, un cambio será de tareas repetitivas a no repetitivas, y el segundo cambio será de la resolución de problemas a la búsqueda de problemas. Los seres humanos pasarán a empleos creativos.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son algunas de las oportunidades y los retos que plantea la puesta en práctica de la visión que acaba de describir?
Kumar: El cambio fundamental que debe realizarse es hacia el aprendizaje permanente. Todos nosotros, cuando crecíamos, seguimos una progresión lineal desde el aprendizaje en la escuela hasta el trabajo. Ahora tendremos que pasar a un continuo de aprendizaje permanente, lo que significa que debemos ser aprendices permanentes. Hay que aprender a aprender, a desaprender y a reaprender. Que una persona asimile esa cultura de estar en una curva de aprendizaje durante toda la vida es un gran cambio.
“Un cambio será de tareas repetitivas a no repetitivas. Y el segundo, de la resolución de problemas a la búsqueda de problemas.”
El segundo aspecto consiste en fomentar la curiosidad y aprender a buscar problemas. Las fronteras entre industrias se están difuminando, por lo que hay que empezar a pensar de manera más diversa y transversal. De hecho, incluso en lo que respecta a adquirir experiencia en una disciplina concreta, eso por sí solo ya no bastará. En la era digital, aplicar la tecnología a las empresas será una virtud más valorada que aprender la propia tecnología. Por un lado, necesitamos programadores expertos. Por otro, necesitamos personas capaces de contextualizar esa habilidad en un negocio concreto y aplicarla de forma significativa, lo que significa que necesitamos personas que sepan encontrar problemas y, después, aplicar la tecnología para resolverlos en distintos negocios. Eso significa que hace falta una fuerza laboral mucho más diversa, procedente de las artes liberales, el diseño, las humanidades, la antropología y disciplinas de casi todo tipo. Es un gran cambio respecto a la época anterior, en la que la revolución tecnológica solo acogía a tecnólogos. De hecho, los tecnólogos parecen haber creado la “brecha digital”. Hoy tenemos la oportunidad de cerrar esa brecha.
Knowledge@Wharton: ¿Qué industrias cree que están mejor preparadas para este cambio? ¿Y qué países están mejor preparados para estos cambios en el futuro del trabajo y el empleo?
Kumar: Las industrias con una trayectoria de adopción de tecnologías básicas o tradicionales suelen encontrar mucho más difícil reorientarse hacia el futuro digital. Esto se debe a que tienen su legado que gestionar. Una industria que no adoptó en profundidad las tecnologías tradicionales puede ahora dar un salto y ponerse a la vanguardia.
Otra forma de verlo es que las fronteras entre industrias se están difuminando. Cada vez que me reúno con directivos (CXO) de distintas empresas, veo que no les preocupan sus competidores de su propio sector. Lo que hacen otras industrias es lo que les quita el sueño, porque no saben qué otra industria dará lugar a su próximo competidor. Si me reúno con un directivo de un banco, la mayoría de las veces escucho: “Cuéntenos qué están haciendo con los clientes minoristas. Queremos saber de ellos”. Lo mismo ocurre con otras industrias.
En cuanto a los países, las economías emergentes como India y China, que fueron mucho más lentas que sus homólogos occidentales en la adopción de la tecnología tradicional, están dando un salto y creando plataformas digitales claramente superiores. Les resulta más fácil porque no tienen tantos sistemas y procesos heredados que gestionar. El mundo occidental, en cambio, debe afrontar el reto de reorientar el capital y las competencias heredadas hacia su futuro digital. Las economías emergentes, por el contrario, pueden saltar a un paradigma digital completamente nuevo sin tener que cargar con el lastre del legado.
Una pregunta intrigante es quién ganará la carrera. Por ejemplo, China tradicionalmente ha aprovechado el arbitraje laboral para crear enormes ecosistemas manufactureros. Hoy, el avance tecnológico nos ha llevado a un punto de inflexión en el que la automatización puede eliminar esa ventaja del arbitraje laboral. El trabajo humano en la planta de fabricación está claramente en declive. Esto bien podría llevar a las naciones desarrolladas, que hoy encuentran poca ventaja laboral en el mundo en desarrollo, a repatriar su producción manufacturera. Se trata de una paradoja complicada que las economías deben gestionar.
Knowledge@Wharton: ¿Ve usted el modelo que describió antes, de personas más máquinas más economía gig, desarrollándose en China? ¿Y en qué se diferencia de cómo se desarrolla, por ejemplo, en un lugar como Estados Unidos?
“Ahora tendremos que pasar al continuo del aprendizaje permanente, lo que en esencia significa que usted debe ser un aprendiz permanente.”
Kumar: Si observa la densidad de robots en una planta de fabricación, China no ocupa el primer puesto. Corea está por encima. También Taiwán.
Knowledge@Wharton: ¿Se refiere al sector manufacturero?
Kumar: Sí, en el sector manufacturero. Alemania lo está haciendo bastante bien. De hecho, gran parte de la manufactura está regresando a casa [a los países desarrollados]. Así que China realmente tiene que replantear su estrategia. Esto demuestra que ser una empresa establecida no es necesariamente una ventaja competitiva en una era en la que cada día trae consigo la oportunidad de imaginar y construir un modelo operativo completamente nuevo.
Knowledge@Wharton: Al mirar hacia el futuro del trabajo en un sector como el de la banca y los servicios financieros, ¿qué tipo de empleos cree que probablemente desaparecerán y qué tipo de nuevos empleos surgirán como resultado de estos cambios tecnológicos?
Kumar: La forma tradicional de la banca, que consiste en acudir a un banco para completar una transacción, prácticamente ha desaparecido, ya que ahora los bancos llegan a nosotros (a través de una aplicación) para que podamos realizar nuestros trámites. Esto ocurre en casi todos los países del mundo. De hecho, en los mercados emergentes, las transacciones financieras, tanto en volumen como en alcance, se ejecutan digitalmente en mayor medida que en las naciones desarrolladas. Esto ha llevado toda la revolución bancaria a una nueva órbita. En las naciones menos desarrolladas, la población no bancarizada, un segmento importante, accede a los servicios bancarios a través del teléfono móvil. Casi toda África, por ejemplo, opera con banca móvil, y los proveedores de servicios móviles están surgiendo como los “nuevos banqueros”. Claramente, las fronteras entre industrias se están difuminando, lo que significa que prácticamente cualquier entidad con imaginación e iniciativa tiene la oportunidad de ser el banco del futuro en estas naciones.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo deberán equilibrarse los empleos del futuro entre las habilidades técnicas, por un lado, y las habilidades emocionales y sociales, por otro? ¿Qué implicaciones tiene esto para el trabajo de cuello azul y de cuello blanco?
Kumar: Es una pregunta fascinante. Sí, las tecnologías del futuro van a cambiar el paradigma de las fuerzas laborales y de los lugares de trabajo, y necesitaremos conocimientos profundos de programación para construir estas tecnologías. Y, sin embargo, eso por sí solo no bastará. Creo que las habilidades que se valorarán aún más son las capacidades que debemos desarrollar para identificar los problemas urgentes de las empresas y de la sociedad y, después, encontrar formas de aplicar estas tecnologías para resolverlos. Para ello se necesitará un coeficiente emocional y un coeficiente de empatía que permitan usar la tecnología para mejorar nuestras vidas. En definitiva, de eso trata la tecnología: debe mejorar la vida de las personas.
Y para que eso ocurra, creo que tendremos que pasar de tener solo conocimientos profundos de programación y de formar únicamente talento STEM a incorporar habilidades de las artes liberales, el diseño, las humanidades y otros ámbitos completamente ajenos al mundo STEM. Esto no ocurrió antes, cuando llegaron las primeras oleadas de la revolución tecnológica. Está ocurriendo en la era digital, cuando se adoptan tecnologías diversas en todas las industrias. Ahora, el aspecto emocional y humano de la tecnología cobrará protagonismo.
“En la era digital, aplicar la tecnología a las empresas será una virtud mucho mayor que simplemente conocer la tecnología en sí.”
También creo que pasaremos de fomentar las habilidades en forma de T a desarrollar habilidades en forma de Z. Las habilidades en forma de T significan especializarse en un área de experiencia, junto con una amplia apertura a otras disciplinas. Esto suele ser defendido por nuestros ecosistemas educativos. Pero tendremos que pasar a construir habilidades en forma de Z, lo que significa que uno aprende, desaprende y reaprende de forma continua. Lo llamo enfoque “antidisciplinar” de la educación, porque no hay ninguna disciplina que uno esté obligado a dominar. Así, en este esquema, la tecnología es importante, pero una virtud mayor es la capacidad de aplicarla de forma humana y empática para resolver un problema empresarial. Ese es el futuro.
Knowledge@Wharton: Al pensar en el futuro del trabajo, ¿cuáles son algunos de los mayores riesgos que le quitan el sueño? ¿Qué escucha de las personas con las que habla en distintas empresas e industrias? ¿Cuál es su mayor preocupación? ¿Qué se puede hacer frente a estos riesgos?
Kumar: En todo el mundo, todos reconocen ahora que la recualificación es muy importante. Reorientar el talento también es muy importante. Pero todo el mundo habla de la recualificación para los empleos de cuello blanco. ¿Qué ocurre con quienes trabajan en empleos de cuello azul? ¿Qué pasa con el trabajador de la fábrica? ¿Con el técnico? ¿Con el camarero? En el pasado existía una diferencia clara entre los empleos de cuello azul y de cuello blanco, y las habilidades claramente distintas que exigían. Pero la adopción de lo digital es hoy tan general y omnipresente que debemos empezar a pensar también en la recualificación para estos empleos de cuello azul. La línea que separa los empleos de cuello blanco y de cuello azul se está difuminando, dando lugar a “empleos de nuevo cuello”. Se ha establecido muy poca infraestructura de recualificación para los empleos de cuello azul o los empleos del futuro. Ese es un gran riesgo y una tarea cuesta arriba, porque muchas de nuestras personas no están recualificadas y no están preparadas para el futuro. De hecho, nuestra propia iniciativa en los community colleges es un ejemplo excepcional de cómo intentamos remediarlo.
El segundo aspecto de esta recualificación es: ¿quién es su propietario? ¿Es el empleado, la empresa, el gobierno o las instituciones académicas? Los gobiernos están diseñados para invertir en los primeros 15 a 20 años de vida de los ciudadanos y, después, de nuevo en los últimos 20 años de su vida. Pero todo el cambio ocurre en el medio. Toda la recualificación necesaria se da en la etapa intermedia. Entonces, ¿cómo reestructuran los gobiernos su propia infraestructura para abordar esa etapa intermedia? ¿Y cómo se preparan los ecosistemas educativos para formar aprendices permanentes? Son cuestiones que me quitarían el sueño.
Knowledge@Wharton: ¿Qué está haciendo Infosys para intentar mitigar algunos de estos riesgos?
“Ser una empresa establecida no es necesariamente una ventaja competitiva en una era en la que los competidores pueden dar saltos y crear modelos de negocio y operativos completamente nuevos.”
Kumar: A nuestra pequeña manera, estamos generando impacto en estas tres áreas. Contamos con una plataforma de aprendizaje llamada Wingspan que ayuda a las empresas a seleccionar y organizar el aprendizaje de sus empleados, incluidos los trabajadores de cuello azul. De hecho, utilizamos Wingspan para la transformación del aprendizaje de nuestros propios empleados.
También trabajamos muy activamente con los gobiernos de forma colaborativa. Nuestra contratación en escuelas de Estados Unidos, para nuestros seis centros digitales, se realiza en colaboración con gobiernos estatales e instituciones académicas locales para crear talento futuro totalmente nuevo que todavía no existe en el mercado.
Para crear aprendices permanentes, contamos con la Fundación Infosys en Estados Unidos. Es una de las tres principales fundaciones dedicadas a la educación en informática en las escuelas K-12. Nuestro objetivo es enseñar a los docentes para que, a su vez, estén capacitados para enseñar a los estudiantes. Por supuesto, también enseñamos a los estudiantes. Y lo hacemos a gran escala.
Knowledge@Wharton: ¿Qué consejo daría a los jóvenes que están a punto de incorporarse al mercado laboral? ¿Qué pueden hacer hoy para tener una carrera significativa durante los próximos 30 o 40 años?
Kumar: Ser un aprendiz permanente es probablemente el atributo más valorado en estos tiempos digitales. Actualmente, uno termina su educación superior, empieza a trabajar y cree que ya ha terminado de aprender. Creo que hay que cambiar eso a favor de fomentar la mentalidad de aprendiz permanente, porque lo que se aprende hoy quedará obsoleto en unos pocos meses o en un año. Y, aun así, debe estar preparado para seguir creciendo en su trayectoria profesional. La única forma de hacerlo es estar en este constante viaje de aprendizaje. Si quiere seguir siendo relevante, debe estar al tanto de todo lo nuevo que le rodea, de todos los cambios que le rodean, y actuar en consecuencia.
