Está surgiendo un tipo de trabajador que, por lo general, sabe más sobre su trabajo que cualquier otra persona de la organización y no suele tener mucha paciencia con los incompetentes. A este tipo de trabajador resulta difícil gestionarlo, ya que no se considera subordinado en el sentido tradicional.
El profesor Peter Drucker llamó a estos empleados «trabajadores del conocimiento» en un libro sobre los retos futuros de la gestión, publicado en 1959 con el título Landmarks of Tomorrow. Los trabajadores del conocimiento son personas cualificadas, motivadas y en busca de desafíos, que convierten ideas y datos en bruto en conocimientos valiosos.
La proporción de estos trabajadores en la población activa total de Australia está aumentando de forma constante con el paso del tiempo. Por eso, uno de los problemas que afrontan hoy los directivos es cómo guiar a estos trabajadores para que sean más productivos. Esto implica saber cómo conseguir que las personas quieran hacer lo que uno quiere que hagan.
Una amplia revisión de la bibliografía revela que existe un conjunto común de principios de liderazgo aplicables a estos trabajadores. Estos factores son relativamente constantes entre distintas culturas y épocas. Si los directivos los emulan, es más probable que los trabajadores del conocimiento y otras personas los perciban como alguien a quien seguir.
Visión
En el núcleo mismo del liderazgo está la capacidad de expresar una visión del futuro que inspire a las personas y las anime a sumarse. En el caso de los trabajadores del conocimiento, primero es necesario averiguar cuáles son sus convicciones e incluirlas en la visión.
Las opiniones colectivas de los trabajadores del conocimiento deben integrarse en un tema coherente que se ajuste, en términos generales, a las prioridades de la organización. No hay lugar para que las personas quieran ir en direcciones distintas.
Warren Bennis y Patricia Beiderman analizan la dinámica del liderazgo de los trabajadores del conocimiento en su libro de 1998, Organizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration. En él examinan seis de los equipos más extraordinarios del siglo XX, entre ellos el Proyecto Manhattan y Skunk Works de Lockheed.
El equipo de Manhattan describió a su líder J. Robert Oppenheimer como alguien de «presencia intensa» y con una «visión poética». Un científico, pragmático en otros aspectos, comentó que en presencia de Oppenheimer «me volvía más inteligente, más elocuente, más intenso, más perspicaz, más poético…». Oppenheimer claramente sabía cómo hacer realidad el potencial de sus trabajadores del conocimiento.
Además, un líder utiliza hábilmente múltiples canales de comunicación para transmitir un mensaje coherente que haga que las personas se sientan bien trabajando para la organización.
Integridad
Un líder es como el «primer ciudadano» de una organización, la encarnación de sus valores. Todos deberían percibir que actúa de forma coherente a lo largo del tiempo, con integridad y competencia, en pos de la misión de la organización.
No debería haber discrepancia entre lo que dice un directivo y lo que hace. La integridad permite acumular confianza gradualmente, pero esta puede destruirse en un instante si se pone de manifiesto una falta de integridad.
No cuesta encontrar ejemplos de líderes que no superan la prueba de la integridad. Los escándalos recientes, como los de Volkswagen y Turing Pharmaceuticals, son ejemplos de ello. Ambos apuntan a una falta de integridad en la cúpula que crea una cultura empresarial en la que el fin justifica los medios.
Además de ser digno de confianza, también ayuda que un directivo sea muy competente y tenga habilidades técnicas e interpersonales bien desarrolladas. Entre estas habilidades figuran la apertura a la verdad, el trato justo e igualitario a todas las personas y la fidelidad a los propios principios.
Orientación a la acción y resiliencia
Debe percibirse que un directivo toma medidas directas para alcanzar los objetivos. Debe recuperarse rápidamente de los contratiempos. Da un buen ejemplo manteniendo el impulso y no necesariamente culpa a la competencia, al Gobierno o al universo cuando las cosas salen mal.
Sir Richard Branson mostró estas cualidades en la ya histórica batalla de las «malas artes» con British Airways en la década de 1990. En ese episodio, British Airways intentó sacar del mercado a la aerolínea más pequeña Virgin Atlantic mediante una campaña para captar pasajeros de la competencia y socavar la confianza del público.
A Branson le costó mucho sobrevivir al ataque de su rival, mucho más grande, pero, gracias a un liderazgo resiliente y al apoyo de un personal leal, Virgin sobrevivió y, en última instancia, prosperó.
Considerar a los trabajadores como personas
Los trabajadores del conocimiento necesitan saber que se les comprende y que se les valora como personas en su totalidad, y no como unidades de producción prescindibles valoradas únicamente por ciertas habilidades.
La mejor forma de abordar esta situación para los directivos es animar al trabajador a alcanzar sus objetivos con empatía y refuerzo positivo. El refuerzo negativo solo debería utilizarse como último recurso, pues puede generar resentimiento.
A los adultos inteligentes suele molestarles que los traten como a niños traviesos. La ausencia de refuerzo positivo también podría hacer las veces de refuerzo negativo.
Gestión por excepción
A los trabajadores del conocimiento no les gusta que los microgestionen. Valoran la independencia y trabajan mejor cuando disponen de las herramientas que necesitan, de autoridad para tomar decisiones y de espacio para hacer su trabajo.
Esto significa que los líderes deberían gestionar por excepción e intervenir únicamente cuando se incumplan las normas o, en términos más generales, cuando el trabajador del conocimiento no alcance los objetivos establecidos.
En última instancia, la actitud constante del directivo se transmite con el tiempo y establece la cultura de la organización. Para ganarse la confianza de los trabajadores del conocimiento, los directivos asumen la responsabilidad última de lo que ocurre en la organización y entienden que eludir la culpa es un fallo de liderazgo, como vimos en el caso de VW, cuando el CEO culpó a los ingenieros y técnicos.
