En un mundo que cambia rápidamente, a menudo no sabemos qué problemas abordar, qué preguntas plantear ni qué recursos desarrollar. Superar estos desafíos exige dos ajustes incómodos: debemos aprender a aceptar las limitaciones de la planificación y abrazar el potencial de lo inesperado.
En nuestra investigación —que incluye un recienteestudio de Leaders on Purpose en el que hablamos con más de una docena dedirectores ejecutivos del año de Harvard Business Review—, ha surgido una y otra vez un patrón. Los líderes y las empresas de mayor éxito han ido desarrollando cada vez más, y por lo general de forma subconsciente, una capacidad para la serendipia.
La serendipia suele producirse cuando abrimos los ojos a lo inesperado. En su mejor expresión, significa ver puentes donde otros ven abismos. En nuestra vida cotidiana, a menudo no sabemos aprovechar los momentos serendípicos. Por definición, la serendipia —«hacer descubrimientos, por accidente y sagacidad, de cosas que no se buscaban», así la describió en 1754 el escritor inglés Horace Walpole, quien acuñó el término— no es completamente controlable, y mucho menos predecible. Sin embargo, nuestra investigación demuestra que hay formas concretas de crear las condiciones para la serendipia y garantizar que estas coincidencias potencialmente transformadoras se aprovechen plenamente.
Por ejemplo, un número cada vez mayor de empresas diseña estructuras y procesos ágiles para afrontar lo inesperado. Pensemos en Haier, la mayor empresa de electrodomésticos de línea blanca del mundo, que recientemente adquirió la división de electrodomésticos de General Electric. Consciente de que «debemos transformarnos antes de que nos transformen», como ha dicho el presidente y director ejecutivo de Haier, Zhang Ruimin, la empresa desarrolló un «ecosistema de plataformas» en el que los empleados pueden presentar sus ideas —que a menudo surgen al azar de las interacciones con los clientes o de asociaciones entre nuevos puntos de datos— ante un comité de inversión.
Haier ha desarrollado un ecosistema digital en torno a los usuarios, en el que la empresa tradicional de productos se ha convertido en una empresa del internet de las cosas con el usuario en el centro. En su núcleo se encuentra una base de datos central llamada U+. Las ideas más interesantes se convierten en «microempresas», muchas de las cuales crecen rápidamente gracias a la plataforma de Haier. Se fomenta una cultura de innovación al recompensar la toma autónoma de decisiones y exigir a los equipos de empleados que encuentren socios externos para desarrollar sus ideas.
Otras organizaciones se han centrado en tácticas como las pruebas de café al azar, en las que se empareja aleatoriamente durante el almuerzo a personas que aún no se conocen (por ejemplo, en una empresa adquirida), así como en eliminar obstáculos para la serendipia, como las reuniones y los memorandos interminables y a menudo absurdos.
Todo esto refleja un mundo en el que la incertidumbre supone un desafío, pero también una oportunidad potencial. En lugar de protegerse de ella, las mejores organizaciones desarrollan afinidad por lo inesperado y, al hacerlo, transforman una amenaza en una oportunidad. Las herramientas digitales —más fáciles de cambiar y adaptar que las estructuras físicas— ayudan a acelerar este proceso.
En un mundo dominado por el rigor y la eficiencia, es crucial superar la percepción de que la serendipia supone una pérdida de control directivo y verla, en cambio, como una señal de apertura mental y de una cultura corporativa positiva, para evitar que se oculten resultados valiosos que podrían surgir de la serendipia. Sin embargo, en entornos como los reactores nucleares se aplican las salvedades habituales.
Esta es la primera entrega de una serie que explora los factores más importantes, aunque inciertos, que configuran el futuro. La serie está coordinada por el Foro Económico Mundial en colaboración con su Red de Expertos.
