La TI de la organización ya no es una responsabilidad aislada, sino que compete a todas las áreas del negocio.
Los altos directivos del negocio, que normalmente han quedado al margen de los procesos de transformación digital, deben tener un lugar en la mesa de toma de decisiones.
Quién debe colaborar, cómo y cuándo depende de la iniciativa en cuestión y de los resultados y riesgos probables.
La tecnología evoluciona constantemente; sin embargo, durante décadas, el marco operativo de la TI apenas cambió: identificar el problema, diseñar una solución y ejecutarla. Este era el ámbito del director de sistemas de información (CIO) y de los equipos de TI, a menudo aislados de otras áreas.
Esos tiempos han quedado atrás.
Cuando nos reunimos hoy con clientes, a la mesa no se sientan solo los CIO y los responsables de TI. También están los directores de marketing (CMO), los directores financieros (CFO) y los directores de recursos humanos (CHRO): ejecutivos de todos los ámbitos de la empresa.
La TI se ha convertido en un deporte de equipo. Y, en la era de la inteligencia artificial (IA), la agenda tecnológica ya no se limita a la infraestructura: se trata de impulsar resultados empresariales.
Datos de Gartner lo confirman: el 80 % de los ejecutivos que no son CIO afirma sentirse responsable de liderar la transformación digital. Pero aquí está el matiz: el mismo informe de Gartner señala que solo uno de cada cinco de estos altos directivos del negocio «lidera iniciativas digitales de maneras que tienen una alta probabilidad de alcanzar los objetivos de valor».
Alianzas perfectas
Como CMO, sé que esta estadística debe cambiar y que es posible hacerlo. Para las organizaciones de marketing, como la que dirijo, el cambio no es un fallo: es una característica. Es el mundo en que vivimos.
Somos expertos en hacer realidad lo posible. Somos la voz del cliente. Cuando se producen cambios tecnológicos sísmicos, somos el primer grupo en verse afectado, lo que convierte al marketing en el socio perfecto de TI. Y es una relación mutuamente beneficiosa.
Aunque TI nos muestra lo que es posible con la IA, nosotros usamos nuestras habilidades narrativas para comunicar la transformación de la empresa impulsada por la IA, tanto internamente, a otros altos directivos, como externamente.
A medida que las decisiones tecnológicas se vinculan más estrechamente con los resultados empresariales —o incluso los impulsan—, hacen falta más empatía y cooperación. Por un lado, los directivos de la alta dirección pueden tener la perspectiva funcional o empresarial necesaria para lograr esos resultados, pero no los conocimientos tecnológicos. Por su parte, los CIO y los equipos de TI dominan la tecnología, aunque quizá no tengan una visión clara del negocio o del área funcional.
Pero no todas las decisiones de TI justifican la colaboración. Aquí hablaremos de la importancia de saber cuándo colaborar, quién debe hacerlo y cómo.
Cuándo colaborar
En primer lugar, las organizaciones deben establecer parámetros claros para decidir cuándo ampliar el equipo de toma de decisiones. No todas las iniciativas tecnológicas requieren una participación amplia: el CIO y el equipo de TI suelen poder gestionar inversiones rutinarias en TI, como las actualizaciones de infraestructura o las mejoras de los flujos de trabajo.
Pero la transformación digital es otra cosa. Estas iniciativas se basan en la innovación, abarcan distintas áreas y tienen un gran impacto. La colaboración se vuelve esencial al tomar decisiones que:
Indican un cambio estratégico importante para toda la empresa.Implican entrar en un mercado o salir de él.Introducen nuevas tecnologías con riesgos desconocidos (privacidad de los datos, seguridad, implicaciones normativas, etc.).
En estos casos, el liderazgo ejecutivo y el trabajo en equipo entre departamentos son fundamentales para que las decisiones estén bien fundamentadas, sean ágiles y se centren en los resultados. Esto se aplica tanto si una empresa implementa una plataforma de datos de clientes para personalizar el marketing, lanza una nueva línea de servicios digitales o integra agentes de IA en las áreas de ventas, atención al cliente y cumplimiento de pedidos.
Se trata de cambios dinámicos, a menudo impredecibles, que exigen combinar los conocimientos empresariales o funcionales con la tecnología necesaria para la transformación. Esto es más cierto que nunca ahora que la adopción de la IA avanza a toda velocidad.
Quién debe colaborar
Los responsables de las áreas funcionales saben que deben participar en el proceso de toma de decisiones tecnológicas para que se atiendan sus necesidades, pero los grupos pequeños (de cinco a siete miembros son el tamaño óptimo) tienen más probabilidades de alcanzar el éxito. Un equipo definido, cuyos miembros tengan funciones claras, permite que las personas de las áreas de negocio y tecnología expresen sus puntos de vista sin perder de vista la visión general.
Incluya a personas cuyas áreas estén directamente vinculadas a los resultados empresariales relacionados con la decisión.
Elija a miembros que aporten tanto conocimientos especializados como responsabilidad por la ejecución.
Distinga entre quienes impulsan las decisiones y las partes interesadas para mantener la agilidad.
Cómo colaborar
Las conversaciones sobre tecnología tienden a prolongarse. A menudo se trata de decisiones que implican grandes presupuestos y sobre las que, comprensiblemente, los directivos quieren tener certezas. Sin embargo, es necesario equilibrar la precisión con la rapidez, sobre todo en tecnología. Además, la propia tecnología puede agilizar este proceso.
Por ejemplo, la inteligencia artificial generativa (GenAI) puede realizar investigaciones exhaustivas y análisis de la competencia para poner al día a los miembros del equipo, mientras que las herramientas basadas en chat pueden responder preguntas técnicas para que los grupos aprovechen al máximo el tiempo de debate.
Quienes aporten información al grupo principal deben ser breves, claros y basarse en hechos, no solo porque el tiempo es un recurso valioso, sino también porque la claridad y la concisión suelen jugar a su favor. Llegar a la mesa con una postura fundamentada y justificable ayuda a garantizar que las necesidades de quien interviene se reflejen en la decisión final.
Las conversaciones colaborativas sobre proyectos tecnológicos tendrán éxito si los miembros del equipo hacen lo siguiente:
Definir objetivos e hitos claros y medibles.
Adoptar marcos ágiles para la toma de decisiones y aprovechar las herramientas de GenAI para acelerarla.
Establecer canales de comunicación claros.
Acordar las funciones y responsabilidades del equipo.
Hacer las preguntas adecuadas para tomar las mejores decisiones
Los altos directivos no necesitan ser expertos técnicos para participar en las decisiones tecnológicas, pero sí deben hacer las preguntas adecuadas para orientar al equipo hacia la creación de valor. Estas son algunas preguntas que recomiendo a los ejecutivos del negocio durante las evaluaciones de TI para asegurarse de que ayudan a la organización a avanzar en la dirección correcta.
¿Es una decisión estratégica o una decisión operativa?
¿Qué resultado empresarial queremos lograr y cómo cambia esta decisión nuestra forma de competir o de aportar valor?
¿Cómo contribuiría esta inversión a nuestros objetivos y prioridades? ¿Hay alguna forma de alcanzar esos objetivos sin esta inversión?
¿Qué riesgos potenciales quizá aún no entendemos y quién puede ayudarnos a identificar nuestros puntos ciegos?
¿Tenemos una estructura que nos permita avanzar con rapidez sin perder la rendición de cuentas?
¿Cómo mantendremos claros los derechos de decisión?
TI + negocio: una clase magistral sobre colaboración
Para convertir la responsabilidad compartida en éxito colectivo, los directivos de la alta dirección deben ir más allá de ocupar un lugar en la mesa de tecnología. Deben tomar medidas para participar activamente en las conversaciones sobre tecnología y aportar información fundamentada al proceso de toma de decisiones.
Al mismo tiempo, los responsables de TI deben tomar medidas claras para determinar cuándo colaborar, a quién involucrar y cómo trabajar con eficacia. Asumir conjuntamente la responsabilidad de la agenda tecnológica de este modo convertirá la colaboración entre el negocio y TI en una ventaja digital.
