El concepto de los «equipos de ensueño» nació en el deporte, pero las empresas están adoptando la idea como una forma de crear una cultura laboral más innovadora. En su libro, Dream Teams: Working Together Without Falling Apart, Shane Snow explica por qué estos grupos funcionan mejor cuando sus integrantes son diversos y no se limitan a llevarse bien por llevarse bien. Snow, periodista y cofundador de la empresa de marketing de contenidos Contently, participó en el programa Knowledge@Wharton de SiriusXM para explicar cómo un poco de tensión respetuosa puede dar grandes resultados.
A continuación, una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: ¿Qué hace que un equipo sea excelente?
Shane Snow: Hablamos del trabajo en equipo de muchas maneras, pero creo que un equipo de ensueño es aquel que desafía las probabilidades y hace lo que la mayoría de los equipos no hace: consigue que el resultado sea mayor que la suma de sus partes. Hablamos de sinergia, decimos que dos cabezas piensan mejor que una, pero la mayor parte del tiempo es difícil trabajar bien en equipo.
La mayoría de las veces, un grupo de personas es tan inteligente como la persona más inteligente del grupo. Pero de vez en cuando un grupo logra aportar más en conjunto, y eso puede ocurrir en el deporte o en los negocios. Hay factores sutiles de la psicología y la neurociencia que explican la diferencia.
Knowledge@Wharton: Parece que ahora cada vez más empresas quieren crear equipos en lugar de depender de una sola persona para llevar a cabo un proyecto entero. Quieren reunir a la gente y crear esa gran cultura corporativa.
Snow: Eso es parte de lo que quería estudiar en esta odisea que acabó convirtiéndose en este libro. Si examinamos la historia y los equipos que lograron lo imposible o algo extraordinario, o que vencieron las adversidades, ¿qué tienen en común? ¿Qué nos dice la nueva investigación sobre las relaciones humanas y la dinámica de grupo, de modo que podamos crear una plantilla o un marco para hacer lo que usted plantea?
He estado usando la analogía de un pastel. Lo primero que haces al preparar uno es reunir todos los ingredientes, y no quieres que los cinco sean tipos distintos de harina. Si eso es lo único que haces, no vas a crear nada mejor que la harina. Sin embargo, a menudo el primer paso que damos al formar un equipo es reunir a personas parecidas, con personalidades compatibles y que piensan de manera similar, y eso nos entusiasma.
«Si todas las personas en el mundo de los negocios pudieran desarrollar una habilidad que mejorara los negocios en general… sería la humildad intelectual».
Hay todo tipo de razones psicológicas por las que eso hace feliz a nuestro cerebro. Pero el primer paso es darse cuenta de que el pastel no se hace con ingredientes similares. Un equipo de ensueño no se consigue con un ejército de casacas rojas marchando en fila, todos de la misma manera. Pero ahí es cuando empieza la parte difícil.
Knowledge@Wharton: Usted dice que, para tener un gran equipo, sus integrantes no siempre tienen que llevarse bien. ¿Puede explicarlo?
Snow: Los negocios consisten en resolver problemas. Si estás resolviendo problemas nuevos o importantes, quieres maximizar tus posibilidades de encontrar soluciones innovadoras. Si juntas a las personas equivocadas, reduces esas posibilidades.
En la analogía del baloncesto, cualquier equipo tendrá jugadores que desempeñan distintos papeles. Hemos descubierto que lo que a menudo marca la diferencia entre un gran equipo y una dinastía es contar con jugadores —o con un jugador— que no se limitan a anotar muchos puntos, sino que ponen la mano delante de la cara del rival y lo obligan a usar su lado débil. Se trata de quien hace cosas que no lo hacen quedar bien a simple vista, pero que ayudan a que todo el equipo tenga éxito. A menudo ascendemos a quienes son visiblemente buenos en su trabajo, pero una y otra vez los estudios muestran que los equipos con integrantes que tienen excelentes estadísticas individuales no necesariamente llegan más lejos que los demás.
No llevarse bien es lo que ayuda a un equipo a replantear las ideas y encontrar soluciones que a nadie se le habrían ocurrido. Es la fricción entre distintos puntos de vista e ideas lo que permite ver más lejos de lo que cualquiera podría por sí solo.
Knowledge@Wharton: En el libro, adopta una perspectiva histórica y menciona ejemplos del pasado. Uno de ellos son los hermanos Wright. Cuéntenos más.
Snow:La leyenda de los hermanos Wright dice que eran dos tipos en un taller. Tenían pocos fondos y había muchas otras personas con recursos mucho mejores, pero inventaron el avión y cambiaron el mundo.
Eran hermanos y sabían que compartían perspectivas similares sobre muchas cosas. Crecieron juntos. Sabían que, si querían resolver problemas difíciles juntos, tendrían que avivar el fuego de la fricción cognitiva, como yo la llamo. Trabajaban en un problema e intentaban encontrar una solución, y se obligaban a defender posturas muy firmes y a argumentar desde puntos de vista a veces reales y a veces inventados. Tenían discusiones muy intensas, hasta el punto de que sus ayudantes de taller se preocupaban, al igual que los vecinos. Luego paraban, comían sus sándwiches o lo que fuera y volvían a discutir.
Querían alzar deliberadamente la voz e intensificar mucho cualquier debate porque sabían que eso les ayudaría a encontrar soluciones. Pero también sabían que, cuando llegaran al punto de querer estrangularse, dejarían de ser eficaces. Tenían que desprenderse de la necesidad de tener razón y separar su ego de sus ideas.
«También tenemos que dejar de pensar que el líder es el héroe».
Ese pequeño método de debatir y cambiar de tema les funcionaba porque eran hermanos. Podían pelear con más intensidad de la que, creo, la mayoría toleraría en el trabajo. Pero el principio de fondo era que sabían que tenían que hacer chocar ideas distintas y jugar con ideas que podían parecer descabelladas o contrarias a su sensibilidad como ingenieros.
Knowledge@Wharton: Los compañeros de trabajo suelen competir y no siempre respetan las opiniones de los demás. ¿Cómo podemos manejarlo?
Snow: Si hay una habilidad que todas las personas en los negocios podrían desarrollar para mejorar los negocios en general —y, francamente, las comunidades, la política y todo lo demás—, sería la humildad intelectual. Es la capacidad no solo de respetar el punto de vista de alguien cuando difiere del tuyo, sino también de desprenderte de tu ego y de la necesidad de tener razón, y de revisar tu perspectiva cuando sea necesario. Y eso es muy difícil.
En los negocios tenemos un problema: no recompensamos a las personas por admitir que se equivocan. No recompensamos a quienes lideran con flexibilidad. Recompensamos a quienes tienen razón. Si así es como consigues un ascenso y así es como obtienes comisiones, entonces, por supuesto, ese es el comportamiento que vamos a fomentar.
Un grupo solo llega a ser tan inteligente como su líder, a quien se ha puesto en la posición de tomar decisiones. Pero si queremos avanzar más juntos, tenemos que empezar a invertir esa dinámica. Los líderes deben ser los primeros en admitir que se equivocan y que pueden fallar, y en crear un entorno seguro para que todos exploren ideas, hablen de distintos temas y planteen perspectivas que quizá no funcionen.
Empieza cuando los líderes crean un entorno de confianza en el que las personas saben que, si hacen algo mal, tienen una mala idea o pierden una discusión, un debate o lo que sea, no se juegan el puesto. Su posición está asegurada porque los debates buscan hacer avanzar el juego, no convencer a la gente de que adopte tu punto de vista.
Knowledge@Wharton: En cuanto al liderazgo de equipos, ¿es mejor un enfoque colaborativo? ¿O depende de la situación?
Snow:«Depende» probablemente sea la respuesta más frustrante. Pero sí depende del tamaño del grupo, de quiénes lo integran y de lo que está en juego. Si tienes un grupo grande, necesitarás que alguien tome la decisión. No puedes buscar el consenso para todo, y hacerlo sería contraproducente. Pero sí tendrás que poder explorar ideas y soluciones, reunir tantos aportes diversos pertinentes para tu proceso como sea posible y quizá algunos que no lo sean, para explorar nuevos territorios intelectuales. Pero, en algún momento, alguien tiene que decir: «Bien, hecho es mejor que perfecto. Tenemos que avanzar». Eso es más difícil en un grupo grande, así que necesitamos líderes que tomen decisiones.
«Prohibí la expresión “encaje cultural” y ahora la gente tiene que decir “aporte cultural”».
También tenemos que dejar de pensar que el líder es el héroe. Históricamente, los líderes han sido esa persona grande y fuerte que puede ir a la batalla, mantener la entereza y no cambiar, y eso nos hace sentir seguros. Eso ya no funciona en los negocios. Pero tendemos a ascender a personas que parecen así y a votar por quienes parecen fuertes e impasibles, y eso no es bueno. El líder debe ser alguien que se sienta cómodo dirigiendo desde las sombras cuando sea necesario, que vea su función como la de liberar la creatividad y el potencial de su gente y que considere que su trabajo consiste en hacer que el equipo sea más inteligente que él. Eso significa que no tiene que estar al frente ni ser la persona más inteligente.
Lo poco que exploré sobre el deporte y los equipos de ensueño quedó muy claro en algunas investigaciones de Sam Walker. Él estudió las mayores dinastías deportivas de la historia y descubrió que seguían un patrón: el capitán del equipo nunca era quien más puntos anotaba. Más bien, era quien estaba dispuesto a sacrificarse para dar el ejemplo, mostrarse vulnerable, oponerse y tener conversaciones difíciles, sin preocuparse por la gloria. Creo que ese es el papel del líder, tanto en un equipo grande como en uno pequeño.
Knowledge@Wharton: Es cofundador de Contently. ¿Cómo influyó escribir este libro en su forma de dirigir su propia empresa?
Snow:Puse a prueba en mi empresa muchas de las investigaciones que iba conociendo y de las conclusiones a las que iba llegando. Me levantaba y daba charlas durante el almuerzo, en las que presentaba oralmente lo que estaba estudiando y aprendiendo, y recibía comentarios. Eso fue una parte importante.
Pero lo más gratificante es que en la empresa teníamos algo especial, y parte de ello era esa especie de banda de inadaptados. Se nos daba bastante bien debatir sin tomarnos las cosas como algo personal. Fue gratificante darme cuenta de que estaba escribiendo sobre cosas que nos salían de forma natural. Pero hubo algunas cosas que me preocuparon más: la manera en que hablábamos de «encaje cultural» y, en realidad, creábamos un «encaje sectario»; la manera en que, al crecer, nos empeñábamos en contratar a personas iguales a nosotros. Nos dimos cuenta de que eso estaba mal. Lo que ha hecho que esto sea especial es precisamente que no somos iguales.
Prohibí la expresión «encaje cultural» y ahora la gente tiene que decir «aporte cultural». Y no se puede usar «aporte cultural» como eufemismo de «encaje cultural». Pero incluso ese pequeño cambio te ayuda a recordar que, al contratar, no buscamos a alguien que me recuerde a mí o con quien me lleve bien, sino a alguien que aporte al equipo algo que no tenemos.
También ha cambiado las preguntas que hacemos en las entrevistas de trabajo. Ahora insistimos mucho más en pedirles a las personas que nos cuenten sus historias. Preguntamos por las ocasiones en que les costó cambiar de opinión, por las lecciones que han aprendido, por lo que leen; hacemos preguntas que evocan relatos sobre el recorrido de una persona y que nos ayudan a entender qué cosas diferentes puede aportar. Porque cualquier persona inteligente puede responder bien a las preguntas de una entrevista, pero eso ya no es lo más importante.
