En 2008, el profesor de Harvard Cass Sunstein y el profesor de la Universidad de Chicago Richard Thaler dieron a conocer al mundo el concepto de nudging.
El nudging es ‘una intervención que mantiene la libertad de elección pero orienta a las personas en una dirección determinada’ en su propio interés.
Por ejemplo, las organizaciones sanitarias han utilizado nudges para informar a los ciudadanos sobre las pruebas y la vacunación contra la COVID-19.
En la entrevista que se reproduce a continuación, Julia Sperling-Magro, de McKinsey, conversa con los profesores y autores de ‘Nudge: The Final Edition’ sobre cómo ha cambiado el nudging.
Casi 15 años después de presentar un marco crítico para la toma de decisiones, los economistas conductuales Cass Sunstein y Richard Thaler reflexionan sobre su impacto continuado en las empresas y la sociedad.
Desde que el profesor de Harvard Cass Sunstein y el profesor de la Universidad de Chicago Richard Thaler dieron a conocer el concepto de nudging al mundo, en 2008, se han creado unas 400 «unidades de nudge» —o equipos de análisis conductual— en organizaciones del sector público y privado de todo el mundo. Los nudges son intervenciones, grandes o pequeñas, destinadas a que las personas actúen en su propio interés. Las organizaciones sanitarias, por ejemplo, han utilizado nudges para informar a los ciudadanos sobre las pruebas y la vacunación contra la COVID-19. Las empresas de bienes de consumo los han empleado para orientar a los clientes hacia productos y servicios respetuosos con el clima. De hecho, el nudging se ha extendido tanto que Sunstein y Thaler decidieron actualizar sus planteamientos y recogerlos en la recién publicada Nudge: The Final Edition (Penguin Books, agosto de 2021). En una reciente conversación con Julia Sperling-Magro y Roberta Fusaro, de McKinsey, los autores nos recordaron qué son el nudge y la arquitectura de elección. También analizaron cómo la tecnología y otros cambios en la empresa y la sociedad han alterado la práctica del nudging y la cantidad de «sludge» en la toma de decisiones. Aquí se publica una versión editada de la conversación.
McKinsey: Para quienes no están familiarizados, ¿qué es el nudging?
Cass Sunstein: Un nudge es una intervención que mantiene la libertad de elección pero orienta a las personas en una dirección determinada. Un impuesto no es un nudge. Una subvención no es un nudge. Un mandato no es un nudge. Y una prohibición tampoco lo es. Una advertencia sí es un nudge: «Si nadas en esta playa, la corriente es fuerte y podría ser peligrosa». Se te orienta a no nadar, pero puedes hacerlo. Cuando se te proporciona información sobre el número de calorías grasas de una hamburguesa con queso, eso es un nudge. Si una compañía de suministros envía un aviso dos días antes de que venza una factura, diciendo «Debe pagar ahora, o incurrirá en un recargo por demora», eso es un nudge. Puede decir que no, pero probablemente no le convenga hacerlo. Los nudges ayudan a las personas a lidiar con un hecho sobre el cerebro humano: tenemos una atención limitada. El número de cosas a las que podemos dedicar atención en un día, en una hora o en un año es inferior al número de cosas a las que deberíamos dedicar atención. Un nudge puede hacer que prestemos atención.
McKinsey: ¿En qué se diferencia hoy el nudging de hace, digamos, 13 años, cuando se publicó originalmente su libro? ¿Qué caracteriza a un buen nudge en 2021?
Cass Sunstein: La teoría básica es similar, aunque creo que ahora la entendemos mejor que entonces, y creo que dentro de diez años la entenderemos mejor de lo que la entendemos ahora. Sabemos que los buenos nudges siguen mejorando la vida de quien elige, y los malos no. Lo que vemos con más frecuencia ahora, sin embargo, es el nudging para proteger a terceros. Puede haber un nudge contra el cambio climático cuyo objetivo básico no sea proteger a quien elige, sino reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. En Suiza, por ejemplo, se ha orientado a las personas para que se inscriban automáticamente en programas de energía limpia. Si no quieren, pueden optar por no participar, aunque el programa «más contaminante» puede ser más caro. Ese nudge está diseñado para proteger a las personas frente al cambio climático en general, no necesariamente para proteger a quienes toman las decisiones individuales.
McKinsey: El nudging está muy vinculado al concepto de «arquitectura de elección». ¿En qué consiste? ¿Nos lo puede recordar?
Cass Sunstein: Realmente, cualquier situación en la que se toma una decisión tiene una arquitectura. El propietario de un sitio web puede poner ciertas cosas en un tipo de letra muy grande —aquello que la institución privada o pública realmente quiere que atienda y tal vez elija— y ocultar otras en letra pequeña al pie de la página. Y resulta que pequeñas diferencias en este tipo de arquitectura pueden dar lugar a grandes diferencias en los resultados sociales. Si, por ejemplo, la arquitectura de elección exige que las personas se inscriban voluntariamente, la tasa de participación es mucho menor que si la arquitectura las lleva a optar por no participar.
Un ejemplo de ello es un programa estadounidense diseñado para ayudar a los niños a acceder a comidas escolares. Los niños tienen derecho legal a estas comidas si son pobres. Pero muchos de sus padres no los inscriben, probablemente porque resulta complicado averiguar cómo hacerlo, es confuso o simplemente exige tiempo, y los padres no disponen de mucho. El gobierno pasó de un diseño de adhesión voluntaria a uno de exclusión voluntaria: si la escuela o la localidad sabe que eres pobre y que eres menor, recibes la comida automáticamente. La idea era que esto no implicara una gran campaña publicitaria. Sería muy sencillo. Y según el último recuento, 15 millones de niños en Estados Unidos disfrutan de comidas nutritivas y sabrosas en la escuela.
McKinsey: Por todo el bien que pueden hacer los nudges, también existen preocupaciones éticas. ¿Cómo puede estar seguro de que las personas utilizan los nudges de la forma correcta?
Richard Thaler: Me hacen esta pregunta constantemente. ¿Nos preocupa cómo piensa la gente sobre este concepto? Sin duda ha sido una preocupación. Durante los últimos 13 años, he estado firmando ejemplares del libro con la frase «Nudge for good», que era una súplica. Pero no creo que las personas malintencionadas necesiten nuestro libro para hacer el mal.
Cass Sunstein: En el libro hacemos referencia a una carta de derechos para el nudging. Los nudges deben cumplir ciertas restricciones: es decir, deben ser transparentes, no encubiertos u ocultos. Deben responder a los intereses de las personas que son objeto del nudge y ser coherentes con sus valores. Deben estar sujetos a garantías políticas, en el sentido de que, si las personas no los aprecian, deberían poder decir: «No queremos ese». Y deben ser coherentes con los principios constitucionales de la nación en cuestión. Nos preocupa mucho garantizar que los nudges sean compatibles con la dignidad humana. Si te diriges a alguien con un nudge y piensas «Eso fue terrible. ¿Por qué ha pasado? Me siento más triste y más pobre», eso es un nudge poco ético.
McKinsey: ¿Cómo han cambiado los avances tecnológicos la práctica del nudging?
Cass Sunstein: La tecnología permite lo que llamamos divulgación inteligente. Si tienes un teléfono móvil —la mayoría de la gente lo tiene— o una tarjeta de crédito —la mayoría también—, recibes información de alguna manera sobre tu uso. Con las normas de la divulgación inteligente, existiría información sencilla, de fácil acceso y legible por máquina sobre tus propios datos. Podrías comparar tu uso actual del teléfono móvil con el de un periodo anterior y, posiblemente, con el de otras personas, siempre que se respete la privacidad de todos. Con más información sobre el uso de tu tarjeta de crédito, podrías ver que algo importante está recibiendo menos recursos en relación con otras cosas y tomar mejores decisiones.
Richard Thaler: O supongamos que tu hijo es alérgico a los cacahuetes. Te gustaría comprar productos que no los contengan. Podrías empezar a revisar cada envase y a leer todos los ingredientes —por suerte, tienes buena vista o gafas—. Es una molestia. Pero si eres socio de un club de compradores o de un supermercado, ellos saben todo lo que has comprado, ¿verdad? Si pudieran hacer que la tecnología funcione bien, podrías entrar en la web de la tienda y descargar, con un solo clic, un archivo con todo lo que has comprado en los últimos seis meses. Con un clic más, podrías enviar ese archivo a otra web, NoPeanuts.com, y esta podría filtrarlo: «No compres esas 20 cosas; aquí tienes algunos sustitutos sugeridos». Eso es divulgación inteligente. Deberíamos poder hacer esto con todo, con todos nuestros datos.
Además, existen dispositivos conectados, como las pulseras de actividad y los relojes inteligentes, que permiten a las personas aplicar nudges de forma más eficiente y eficaz. Participé en una videoconferencia con varios académicos y una empresa que trata de ayudar a las personas a convivir con la diabetes. Hablábamos del uso de monitores de glucosa que se colocarían en alguna parte del cuerpo, y quizá el teléfono empiece a sonar después del primer bocado de esa copa de helado. Hay muchas formas en que un objeto discreto en la muñeca puede ayudarte a tomar mejores decisiones, aunque no siempre sea perfecto.
McKinsey: El mayor uso de la tecnología y de la divulgación inteligente parece importante para reducir el «sludge» en la toma de decisiones. Es uno de los nuevos conceptos que introduce en esta edición del libro. ¿Qué es el sludge?
Cass Sunstein: Piénselo como fricciones, cargas o barreras que dificultan que llegue adonde quiere ir. Es la empresa que le tiene esperando al teléfono durante horas para resolver un problema con un producto. O si intenta obtener un permiso para construir algo o para desempeñar un trabajo para el que está cualificado, es posible que tenga que rellenar un formulario de 40 páginas, acudir a una entrevista y tratar con seis personas a las que es muy difícil localizar; eso es sludge. Según las cifras más recientes, el Gobierno de Estados Unidos impone a la ciudadanía 11.000 millones de horas anuales de papeleo. Parte de ello está justificado: hay casos en los que se pide a las personas, con razón, que demuestren algo, y eso exige cierta carga administrativa para tramitarlo. Pero con frecuencia el nivel de sludge que se exige a las personas es excesivo. Es como un muro entre las personas y algo que podría mejorar mucho sus vidas.
Richard Thaler: Piense en el proceso de vacunación contra la COVID-19. Cada estado estableció sus propias normas, y la mayoría tenía prioridades bastante sensatas: «Vacunemos primero a las personas mayores y al personal sanitario, puesto que son de los más vulnerables, y después a los docentes», y así sucesivamente. Todas esas normas están bien intencionadas, pero aun así añadieron sludge al proceso. Los responsables tenían que determinar —en la categoría de docentes, por ejemplo— «¿incluimos a los profesores de aula que trabajaban a distancia y al superintendente del distrito escolar, que no interactúa directamente con los niños?». O piense en la logística de cómo se administraron las vacunas. Una vacuna contra la COVID-19 venía en viales de seis dosis. Si se ponía una sola dosis y se detenía ahí, las otras cinco se desperdiciaban. Pero cuando algunos centros ampliaron la oportunidad de vacunarse para no tener que tirar los viales, se metieron en problemas. Ese es otro ejemplo de sludge.
McKinsey: Si soy directivo, ¿cómo debo pensar en reducir el sludge y en diseñar e implantar nudges en mi organización?
Cass Sunstein: Dick y yo hemos aprendido ambos que la mejor manera de que las organizaciones reduzcan el sludge y desarrollen una capacidad para el nudging es incorporar a personas con cierta formación en esta área. Puede ser que hayan estudiado economía conductual en la universidad o que tengan experiencia práctica en el campo del nudging.
No es ningún secreto que las empresas de redes sociales cuentan con conocimientos conductuales que, en algunos casos, utilizan para bien. Algunas empresas que venden alimentos y bebidas están estudiando detenidamente cómo emplear nudges para aumentar sus beneficios y, al mismo tiempo, tratar mejor a sus clientes.
Lo segundo mejor, sin embargo, y que puede ayudar mucho, es formar internamente a las personas en los fundamentos de la ciencia del comportamiento o de la economía conductual. No es tan complicado desde el punto de vista técnico. Y si cuenta con personas dispuestas, que disfruten con ello y que tengan entusiasmo —quizá porque dedican a esto la mitad de su trabajo—, pueden marcar una enorme diferencia dentro de una empresa.
McKinsey: Ha mencionado la palabra «divertido», que además es el tema de un capítulo entero del nuevo libro. ¿Cómo puede ser divertido el nudging? ¿O cómo puede llegar a serlo?
Cass Sunstein: Cada vez hay más investigaciones que demuestran que, si las personas consideran divertido hacer algo, lo harán, aunque sea un cambio respecto a lo que están acostumbradas. Hay muchos ejemplos del sector privado: Amazon, por ejemplo, vende productos con muy poco embalaje, o embalaje «libre de frustraciones». Es divertido. El producto llega; lo abres; ahí está. El nudge subyacente tiene en realidad que ver con la sostenibilidad y el medio ambiente: sin plásticos, sin cables, con menos residuos sólidos que desechar. Es una ventaja medioambiental, pero se presenta como algo divertido. Y realmente lo es. Durante la pandemia de COVID-19, algunos países tenían lemas o temáticas centrados en las cosas divertidas que se podían hacer durante el confinamiento; estas campañas mostraban un ingenio y un humor reales, pero también reflejaban una estrategia de cambio de comportamiento muy acertada. En este libro nos centramos mucho en la diversión como estrategia para el cambio de comportamiento.
McKinsey: ¿Hay algún comportamiento personal del que haya conseguido librarse mediante un nudge?
Richard Thaler: No, básicamente soy perfecto, ya sabe [risas]. Todos conocemos nuestras debilidades, creo. Cuando era un joven profesor, solía hacer cosas como comprometerme a presentar un artículo en una conferencia nueve meses después, solo para asegurarme de que tendría un artículo que presentar. Cuando aceptamos esta entrevista, le dije a quien se encargara: «Asegúrese de enviarme una invitación de calendario». Los profesores no nos llamamos despistados sin motivo. Hago listas. Si me mandan al supermercado, mi regla es que, si son más de dos cosas, necesito una lista.
Cass Sunstein: Siento una intensa aversión hacia la crueldad o el acoso. Incluso después de la primera edición de Nudge y antes de la segunda, me mostraba severo y reactivo ante alguien que era cruel. Pero si le dices a un acosador que lo es, discutirá: «No, yo tenía razón» o «No quería decir nada con eso». Ahora tengo muy presente una frase: cada uno de nosotros, en cierto sentido, es el héroe de su propia vida. Todos tenemos una narrativa que nos pone en mejor lugar del que otros podrían vernos. Por eso intento recordarlo cuando veo que otros actúan de formas que desearía que no hubieran tenido. Estoy seguro de que no habría tenido tanta claridad sobre esta dinámica sin mi trabajo en el libro.
McKinsey: ¿Es esta realmente la edición definitiva?
Cass Sunstein: Bueno, hay cierta discrepancia entre los autores al respecto. Me gustaría pensar que «la edición definitiva» lleva entre paréntesis un pequeño signo de interrogación. Pero el hecho de que planteáramos esto como la edición definitiva nos dio la sensación de que era una oportunidad real para hacerlo bien. Esperamos que, si trabaja en el ámbito empresarial, la medicina, el derecho, la academia u otros campos, el libro le aporte algo. Aborda las cuestiones profundas que todos, al menos a veces, nos planteamos: la libertad y lo que significa, la elección y lo maravillosa que a menudo (aunque no siempre) resulta, y el bienestar y en qué consiste y cómo alcanzarlo.
Richard Thaler: En el libro hablamos de estrategias de compromiso. Si quiere dejar de fumar, no guarda cigarrillos en casa. Si quiere ahorrar para la jubilación, se asegura de apartar dinero de su nómina antes de poder gastarlo. Si cree que reescribir por completo un libro ya exitoso es una locura, y quiere asegurarse de no volver a hacerlo nunca, lo llama «la edición definitiva» [risas]. Así que, si Cass quiere escribir otra edición, tendrá que figurar como autoría de «Cass Sunstein y el antiguo colega Richard Thaler».
