Haces un chiste en una reunión y nadie se ríe…. Tu hermana publica en Facebook una foto poco favorecedora de tu adolescencia…. Una conversación de trabajo deriva hacia una política acalorada…. A la mayoría nos preocupa mucho evitar momentos tan embarazosos como estos. Queremos parecer siempre en control de nosotros mismos y de nuestras vidas.
«La gente normal se siente realmente incómoda con la incomodidad», señaló el profesor de gestión de Wharton Adam Grant en un reciente Authors@Wharton evento. Luego se dirigió a los tres ponentes que lo acompañaban. «Pero ustedes no solo se sienten cómodos con ella, sino que parece que la disfrutan. Como si fuera algo alegre.»
Los ponentes fueron Daniel Coyle, autor de The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups, también autor más vendido del New York Times, autor de The Talent Code; la revista New York, con la editora sénior Melissa Dahl, autora de Cringeworthy: A Theory of Awkwardness; y la comentarista política de CNN Sally Kohn, autora de The Opposite of Hate: A Field Guide to Repairing Our Humanity.
Los libros tratan, todos ellos, de dar una nueva mirada a la incomodidad, la vulnerabilidad y las verdades incómodas, abarcando un amplio espectro que incluye los negocios, la psicología y la política. Abrazar los pequeños momentos que nos incomodan, según los autores, puede ofrecer beneficios sorprendentes para nuestras empresas, nuestras comunidades y nuestra vida personal.
Mostrar vulnerabilidad en el trabajo
«Piensen en el mejor equipo en el que hayan estado jamás: el más cohesionado, cooperativo y profundamente conectado», preguntó Coyle al público. Quizá fuera un equipo deportivo, un evento familiar o un trabajo de verano, dijo. ¿Qué se siente al estar juntos, al estar conectados con algo más grande, al «perderse a uno mismo»?
Lo describió como el activo empresarial más poderoso del mundo, comparándolo con una cultura corporativa sólida. «Los directores ejecutivos pierden el sueño pensando cómo generar ese sentimiento que acaban de crear en su mente.»
Para ilustrar el valor de la cultura corporativa, Coyle habló de un estudio de Harvard de 1992 en el que los investigadores siguieron durante 11 años a un gran grupo de empresas. Las empresas que tenían una cultura sólida experimentaron un crecimiento espectacular del beneficio neto del 756%. Las que no la tenían crecieron solo un 1%.
Coyle afirmó que existe la creencia generalizada de que una cultura empresarial excepcional no puede lograrse de forma intencionada, sino que surge de manera orgánica, como parte del ADN especial de una empresa. Él no está de acuerdo y sostiene que construir una cultura sólida es una habilidad que puede aprenderse y desarrollarse.
Hizo un experimento con el público. Todos se emparejaron con un compañero para un ejercicio en el que ambos debían hacer y responder una pregunta. A los participantes del lado izquierdo de la sala se les pidió que describieran la última mascota que habían tenido. En el lado derecho, se pidió a las parejas que hablaran sobre: «¿Hay algo que siempre has deseado hacer y por qué no lo has hecho?»
Tras el ejercicio, Coyle señaló que el grupo que describía mascotas empezó a hablar de inmediato. El lado de «algo que deseabas hacer» se mostró más vacilante al principio, pero una vez que su conversación cobró impulso, se mostraron visiblemente más animados y enérgicos en sus palabras y gestos que el primer grupo.
En un estudio de Harvard de 1992 en el que los investigadores siguieron durante 11 años a un gran grupo de empresas, las que tenían una cultura sólida disfrutaron de un crecimiento espectacular del beneficio neto del 756%.
Explicó que existía una diferencia clave entre las dos preguntas. «“¿Describe la última mascota que tuviste?” Eso sí lo sé: Moby, 15 libras, cockapoo. Podría hablar de ella todo el día. Pero “¿Hay algo que no hayas hecho y por qué no lo has hecho?”… Eso es difícil. Es un momento de revelación.»
Coyle afirmó que, según estudios sociológicos, si luego se hubiera pedido al público que jugara un juego desafiante con sus compañeros, el lado de la sala que tuvo que abrirse sobre sí mismo habría obtenido mejores resultados. Momentos de vulnerabilidad como los que vivió ese grupo generan cercanía, confianza y cohesión, dijo.
Coyle explicó que, para su libro The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups, pasó tiempo con organizaciones conocidas por su cultura excepcional: Pixar, el equipo SEAL Team Six de la Marina, los San Antonio Spurs, IDEO, Zappos. Afirmó que lo que tienen en común es que han «operacionalizado» el momento de vulnerabilidad. «Lo han convertido en un hábito, casi como una calistenia cultural, en la que se reúnen constantemente y se cuentan unos a otros verdades incómodas.»
Según Coyle, los líderes empresariales pueden aprender a «sintonizar» con los comportamientos —momentos de vulnerabilidad, seguridad y propósito— que generan una cultura extraordinariamente eficaz.
La importancia de resultar bochornoso
Saludar a alguien que, resulta, no te estaba saludando a ti. Presentarte a una reunión con espinacas entre los dientes. La sensación que tienes mientras le pides un ascenso a tu jefe. Son todas situaciones que la mayoría de la gente considera bochornosas, dijo Dahl.
Pero hay algo más que simple incomodidad, afirmó. «Estamos observando una diferencia entre la versión de nosotros mismos que creemos proyectar al mundo y la versión de nosotros mismos que el mundo realmente ve.» Nos gusta fingir que esas dos cosas son lo mismo, dijo Dahl, pero no siempre es así. El libro de Dahl Cringeworthy: A Theory of Awkwardness está lleno de relatos de sus propios momentos bochornosos, algunos autoinfligidos: leer en voz alta su diario de la escuela secundaria ante un auditorio de desconocidos; tomar clases de comedia improvisada; responder por error a un mensaje de grupo en redes sociales como si hubiera sido enviado solo a ella.
¿Pero cuánto se fijan realmente los demás en las cosas vergonzosas que hacemos? Según Dahl, los estudios psicológicos han sido algo contradictorios. Por un lado, está el «efecto foco», la tendencia a pensar que se fijan en lo que haces más personas de las que en realidad lo hacen; por otro lado, existe la «ilusión del manto de invisibilidad», que se refiere al hecho de que, aunque puedas pasar bastante tiempo observando a otros en lugares públicos, das por sentado de forma inconsciente que nadie hace lo mismo contigo.
«Incluso cuando la gente ve tus errores, no te juzga tan duramente como crees.»–Melissa Dahl
Ofrece algunas buenas noticias para quienes se autoevalúan en exceso: la investigación ha descubierto que «incluso cuando la gente ve tus errores, no te juzga tan duramente como crees».
Dahl afirmó que vale la pena comprender la sensación de bochorno, con el objetivo de sentirse más cómodo con ella. También puede aportar conocimientos valiosos. «Puedes usar esta información para acercarte un poco más a la persona que crees que eres.»
Señaló que el bochorno parece ser universal, y describió un estudio de 1969 en el que el antropólogo Edmund Carpenter pasó tiempo con la tribu biami de Papúa Nueva Guinea. Carpenter creía que los biami nunca habían visto imágenes de sí mismos ni habían escuchado sus propias voces reproducidas; no tenían espejos, cámaras ni grabadoras, y los ríos locales eran demasiado rápidos como para captar un reflejo completo. Él llevó consigo una serie de dispositivos modernos.
Cuando los miembros de la tribu vieron por primera vez su reflejo de cuerpo entero en un espejo, dijo Dahl (citando a Carpenter), «agacharon la cabeza y se taparon la boca, y los músculos del estómago delataron una gran tensión». Lo que sorprendió a Dahl fue lo familiar de la respuesta física: «Suena exactamente a lo que hago yo cuando siento bochorno por algo tonto que he hecho».
El bochorno nos muestra cuánto tenemos en común, dijo Dahl. «Pone de manifiesto la absurdidad de la experiencia humana.»
¿El odio procede únicamente de quienes odian?
Tras 15 años como organizadora comunitaria trabajando en temas como la reforma migratoria, la reforma de la justicia penal y los derechos LGBT, Kohn fue invitada a convertirse en tertuliana televisiva. Relató que, antes de su actual trabajo en CNN, pasó casi tres años en Fox News representando el punto de vista liberal.
Cuando le ofrecieron el trabajo en Fox, dijo: «Llamé a mis amigos y les dije: “Chicos, ¿estoy haciendo un trato con el diablo?” [Pero] me dieron su bendición y dijeron: “Va a haber algún liberal ahí, y defenderás lo que todos creemos.”»
Describiéndose con franqueza como una «lesbiana de izquierdas», dijo que, como era de esperar, no había nadie como ella en Fox. Pero fue su experiencia allí lo que la inspiró a escribir The Opposite of Hate.
Kohn dijo que había dado por sentado que todas las personas vinculadas a la cadena —en antena, detrás de cámaras y todos sus espectadores— serían «monstruos llenos de odio». No solo pensarían cosas terribles de ella y de las comunidades que le importaban, dijo, sino que serían «desagradables conmigo personalmente, simplemente repugnantes, quizá echando espuma por la boca…. No me enorgullece decirlo, pero eso es lo que esperaba.»
Aunque seguía considerando inaceptables muchas de sus posturas y creencias, también encontró puntos de acuerdo. Señaló que las personas eran amables en el trato personal y más complejas como seres humanos de lo que ella había supuesto inconscientemente. «Podían preocuparse por mi familia; podían apoyar mi carrera, mi interés por la empresa.» También llegó a darse cuenta de que había estado aportando su propio odio a la discusión.
«Tenemos una historia y un hábito actual de menospreciar y deshumanizar a determinados grupos de personas», afirmó. Aunque se centra principalmente en «la fea, vasta y aún persistente historia de racismo, sexismo, homofobia y clasismo de nuestra nación», descubrió que la tendencia a deshumanizar puede manifestarse de otras formas, como sus ideas preconcebidas sobre cómo serían sus compañeros de trabajo. Tenemos que combatir el odio en nuestras instituciones y políticas, pero también en nosotros mismos, y asumir nuestra parte de responsabilidad, dijo Kohn.
«Tenemos una historia y un hábito actual de menospreciar y deshumanizar a determinados grupos de personas.»–Sally Kohn
El poder de los momentos difíciles
Los panelistas coincidieron en que la incomodidad en las interacciones humanas nunca se erradicará —forma parte de la naturaleza humana—, pero que debemos reconocer el poder que encierran los momentos y conversaciones difíciles. Kohn ve el potencial de esto para mejorar nuestro diálogo sociopolítico nacional. Afirmó que Estados Unidos se resiste a afrontar los aspectos negativos de su historia.
«No creo que tenga que ser tan incómodo», dijo. «Creo que deberíamos ser capaces de reconocer la realidad … sin quedar cargados de culpa, porque eso es, de todos modos, una actitud narcisista de autocontemplación.» En cambio, según señaló, debemos ser activos y orientados a soluciones.
Coyle habló de cómo algunas de las organizaciones de mayor éxito que ha estudiado tienen problemas importantes, pero se enfrentan a ellos en lugar de barrerlos debajo de la alfombra. Por ejemplo, dijo, los SEAL de la Marina tienen una gran cultura, pero «muchos psicópatas se unen a ellos. Les va muy bien, pero es un problema enorme [con el que lidian].» Señaló que Pixar también estaba lidiando actualmente con un problema importante, «relacionado con #MeToo».
«La idea de que cambiaremos nuestra cultura y llegaremos a algún plano superior donde desaparezca toda fricción no es cierta», dijo Coyle. «La fricción es tu amiga. Excavar esa tensión y enfrentarse a ella es hacia donde quieres ir.»
