La IA generativa exige un cambio en los estilos de liderazgo, que combinen visión estratégica, experiencia técnica e innovación centrada en el usuario para impulsar eficazmente la transformación empresarial.
Las organizaciones deben transformar los roles de CIO/CTO o crear otros nuevos, respaldados por equipos equilibrados de expertos técnicos, de dominio y de negocio.
Establecer estrategias claras, fomentar la colaboración y alinear las iniciativas de GenAI con los objetivos empresariales son factores críticos para el éxito futuro.
El auge de la IA generativa (GenAI) ha alterado a las organizaciones de muchas maneras, con tecnología revolucionaria, una curva de aprendizaje acelerada y un cambio de mentalidad de gran envergadura. Como en toda transformación, podemos extraer valiosas lecciones del pasado. La transformación digital nos enseñó el valor del enfoque de plataforma y los cambios necesarios en las personas y los procesos que trae consigo la innovación.
En las oleadas anteriores, las empresas necesitaban un líder con conocimientos tecnológicos, orientado a los procesos y con enfoque analítico, normalmente un director de información (CIO) o un director de tecnología (CTO). El principio rector de la adopción era sencillo: «La formación intensiva conduce a un mejor uso». La IA generativa está cambiando las reglas del juego. No solo las personas aprenden e interactúan con esta tecnología de forma distinta, sino que no existe una hoja de ruta ni un manual, y las oportunidades son ilimitadas. ¿La nueva regla? «El uso intensivo conduce a una mejor formación». Este cambio exige un estilo de liderazgo diferente.
La pregunta crítica es: ¿debemos crear un nuevo rol para el liderazgo de la IA generativa o los CIO y CTO tradicionales se adaptarán para asumirlo? En cualquier caso, la GenAI requiere un conjunto de competencias más amplio y dinámico. Como afirmó con acierto Kate Smaje, socia sénior de McKinsey: «Las organizaciones capaces de lograr un avance humano, no solo tecnológico, suelen ser las que avanzan más rápido».
A continuación, describiremos las cualidades necesarias para liderar la transformación con GenAI y lo que eso significa para su organización.
El líder adecuado navegará por aguas inexploradas
La GenAI aún se encuentra en sus primeras etapas. Todo el mundo sabe que el cambio es necesario, pero la mayoría no tiene claro cómo llevarlo a cabo. Los datos de Lenovo y Deloitte muestran que, mientras el 80 % de los CIO afirma que la GenAI tendrá un impacto significativo en su negocio, menos del 30 % de las iniciativas de GenAI han pasado a producción. El primer paso para abordar este desafío es definir las competencias adecuadas que impulsarán el éxito.
«Un modelo organizativo basado en competencias facilita las transiciones de la fuerza laboral al mapear las competencias esenciales para los roles actuales de IA y las oportunidades emergentes. Este enfoque prioriza la evolución de los puestos de trabajo frente a su eliminación, animando a los empleados a desarrollar conocimientos nuevos y fundamentales», afirmó Zara Ingilizian, responsable de los sectores de Consumo y de Salud y Asistencia Sanitaria en el Foro Económico Mundial.
¿Cómo está creando el Foro Económico Mundial barreras de protección para la inteligencia artificial?
El Centro para la Excelencia en IA conecta a líderes de todos los sectores para comprender la rápida evolución de la inteligencia artificial y sus implicaciones para las economías y las sociedades. Facilita un diálogo informado sobre las oportunidades, los riesgos y las compensaciones vinculados a la adopción de la IA.
A través de espacios de confianza e iniciativas de colaboración, el Centro permite a los socios generar una comprensión compartida y trabajar conjuntamente en enfoques responsables para la innovación y el uso de la IA.
El CIO o CTO clásico se centraba en gestionar sistemas complejos de arriba abajo, pero el liderazgo en GenAI consiste en abrazar el cambio, la innovación y la experimentación. Y la «salsa secreta» está en cerrar la brecha de conocimientos y competencias entre los equipos. Este líder no se define por un perfil concreto: es una combinación en evolución de tres mentalidades:
El pensador (estratégico): Comprende las implicaciones más amplias de la GenAI, cómo evolucionará y cómo puede transformar las operaciones y la estrategia empresariales. Sabe trazar la dirección futura y la visión de hacia dónde puede llevar la GenAI a la empresa, con una mirada clara puesta en las necesidades del negocio. Tradicionalmente, este ámbito ha correspondido al CIO.
El constructor (técnico): Tiene experiencia técnica y puede trabajar con los ingenieros para dar vida a la plataforma. Comprende la infraestructura, la tecnología necesaria y lo que se requiere para construir los sistemas y la arquitectura necesarios para escalar la GenAI. Este ámbito es el terreno propio de un CTO.
El creador de valor (defensor): Mantiene las necesidades del usuario en primer plano. Comprende cómo la tecnología afectará al usuario final y garantiza que el producto o la plataforma aporte un valor tangible. Se corresponde más con el rol habitual de un vicepresidente de producto o de un CPO.
Expectativas sobre el líder de GenAI: un desafío complejo
Las exigencias para los líderes de una estrategia de GenAI son intensas, pero su potencial para impulsar la transformación es innegable. Gartner indica que el 61 % de las empresas ha asignado a los CIO los equipos de IA y la responsabilidad sobre ellos. Sin embargo, solo el 18 % de los CIO establece la innovación como una capacidad liderada por el negocio. Esta brecha pone de manifiesto la necesidad de un líder que sea a la vez colaborador y catalizador: alguien con un mandato claro y un equipo responsable.
La tarea de este líder es exigente, pero clara: alinear la estrategia de GenAI con los objetivos empresariales, desarrollar modelos de negocio impulsados por la GenAI, crear un plan interno de implicación y propiciar los cambios necesarios en los flujos de trabajo. Esto exige una evolución del rol de CIO o CTO, en la que deberán ampliar sus competencias actuales para dirigir eficazmente la estrategia de GenAI. Los CIO actuales están profundamente integrados con las funciones empresariales, mientras que los CTO están estrechamente alineados con los equipos de producto. A medida que surgen roles como el de director de producto y tecnología (CPTO), es probable que el potencial «líder de GenAI» ya exista dentro de los equipos directivos actuales.
¿Qué significa esto para su organización?
Una práctica habitual consiste en dotar a los equipos de GenAI principalmente de especialistas en ML y científicos de datos que han dirigido estrategias de datos anteriores y probablemente tienen un conocimiento profundo de los grandes modelos de lenguaje (LLM). Sin embargo, este enfoque limita la flexibilidad y la rapidez necesarias para desplegar aplicaciones que cambien las reglas del juego. Se necesita una combinación más equilibrada de personas centradas en el desarrollo, la ejecución y las necesidades del negocio.
Formar equipos con desarrolladores, expertos de dominio y talento de negocio ofrece una base más sólida para el desarrollo, el despliegue y los cambios de procesos de las aplicaciones de GenAI. Lo mismo ocurre con el liderazgo en GenAI. Si bien algunas organizaciones podrían encontrar a un solo líder (como un CIO moderno) para asumir el alcance completo, es igual de válido, y a menudo más eficaz, enfocarlo como una asociación, con varios líderes que aporten sus fortalezas únicas.
Estas son algunas formas de empezar:
Cree una oficina de liderazgo en IA: Establezca una tríada formada por un pensador, un constructor y un creador de valor.
Desarrolle talento internamente: Identifique a CIO, CTO y CPO que reúnan alguna combinación del perfil anterior. Deben ser capaces de traducir las necesidades de los clientes en requisitos técnicos, comprender la tecnología de IA y colaborar periódicamente con los equipos de ventas y de servicio.
Entreviste a candidatos externos: Priorice las competencias clave de los candidatos en función de factores como las capacidades del personal existente, el nivel de colaboración en su entorno y la cultura organizativa que desea.
El camino a seguir
El potencial de la GenAI es claro, pero la mayoría de las empresas atraviesan dolores de crecimiento. Superar estos desafíos empieza por identificar (o desarrollar) a un líder tecnológico (o líderes) y proporcionarle los objetivos, las herramientas y los equipos adecuados para avanzar en estas primeras etapas de implementación.
Este líder impulsará la visión estratégica de la GenAI, alineándola con los objetivos empresariales y mejorando la experiencia del usuario. El éxito se medirá por la rapidez y la eficacia con que impulse la producción y la adopción, y sus resultados servirán de referencia para todos los líderes que darán forma al futuro de la GenAI.
