Se prevé que la generación millennial se convierta en la más numerosa de la fuerza laboral de EE. UU. en 2015, según la Oficina de Estadísticas Laborales. Y el cambio está ocurriendo más rápido de lo que pensamos: en 2025, los millennials representarán el 75 % de nuestro entorno laboral actual. A la inversa, muchas organizaciones están perdiendo cientos, si no miles, de años de experiencia técnica y social cuando se jubilan sus empleados sénior, muchos de los cuales han trabajado en apenas un puñado de empresas.
Sin embargo, pese a estos cambios en el lugar de trabajo, las investigaciones sugieren que muy pocos altos ejecutivos y responsables de RR. HH. se toman el tiempo de comprender e involucrar a sus empleados júnior. Según la Encuesta Millennial 2015 de Deloitte, solo el 28 % de los millennials siente que sus organizaciones actuales aprovechan sus habilidades. Además, en un estudio reciente dirigido por Elance-oDesk y Millennial Branding, el 80 % de los millennials encuestados consideraría dejar sus empleos y crear sus propias empresas en el futuro.
En mi trabajo como director de Gen Y Inc., una consultora de cultura organizacional, hemos constatado que los malentendidos en torno a la idea de una carrera profesional, así como la falta de diálogo entre el personal sénior y júnior, generan problemas que, en última instancia, provocan una rotación inesperada, ineficiencias y quebraderos de cabeza que obstaculizan el crecimiento y la innovación.
Sin embargo, el lado positivo es que comprender e involucrar a los millennials es mucho menos complejo de lo que suponen los altos ejecutivos y los responsables de RR. HH.; en última instancia, el diálogo estructurado contribuye en gran medida a aumentar la conciencia de los empleados sobre los asuntos que determinan el éxito de una empresa a largo plazo. He aquí tres enfoques que vale la pena considerar:
El personal sénior y los responsables de RR. HH. triunfarán si «piensan en pequeño»
Nuestro equipo de Gen Y Inc. suele trabajar con ejecutivos que creen tener una acogedora «política de puertas abiertas», solo para descubrir por el personal júnior de la empresa que nunca se plantearían llamar a la puerta del director de operaciones ni del director ejecutivo. Estos malentendidos sutiles pueden generar desencanto, sobre todo cuando el personal júnior quiere contribuir activamente al éxito de su empresa más allá de lo que se espera de él en su trabajo cotidiano. Aunque muchos altos ejecutivos creen que permiten el diálogo con el personal júnior, rara vez se ponen en práctica las políticas, los procesos y las prácticas necesarios para garantizar que esto ocurra.
Aunque el personal sénior nunca tiene poco trabajo sobre la mesa, dedicar varias «horas de oficina» al mes a reunirse con el personal júnior y escuchar no solo sus preocupaciones, sino también sus visiones e ideas sobre la organización, puede contribuir en gran medida a elevar la moral y la productividad. En última instancia, los millennials quieren que sus lugares de trabajo —ya sean startups de rápido crecimiento, universidades o grandes empresas— se sientan pequeños, cercanos y colaborativos.
Fomentar la mentoría cruzada, especialmente para quienes tienen un alto rendimiento
Ya sea una empresa de Fortune 500, una empresa familiar de 150 personas o un centro de comercialización de investigación de 50 personas, ninguna organización está a salvo en la intensa competencia por el talento. Pero el problema no consiste solo en atraer talento curioso y ambicioso, sino también en mostrarle por qué debería quedarse.
La mentoría cruzada, en la que el personal júnior y sénior trabaja conjuntamente para desarrollar habilidades y participa en un aprendizaje mutuo sobre la cultura de la empresa, es una forma eficaz de fomentar la colaboración y la confianza dentro de las empresas. Sin embargo, como señala David DeLong en Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce, «deben establecerse prioridades para que primero se transfieran los conocimientos del personal más esencial».
Fomentar y recompensar el trabajo excepcional mediante la mentoría cruzada es un paso para conservar a las personas necesarias para construir una organización sobresaliente, especialmente cuando las organizaciones buscan obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos limitados.
Permitir que el personal júnior amplíe los límites y asuma responsabilidades al comienzo de su carrera.
La actitud predominante que vemos entre los altos ejecutivos de nuestros clientes es que esperan que el personal júnior ascienda dentro de las organizaciones tal como lo hicieron ellos. De hecho, no es raro trabajar con empleados sénior de nuestros clientes que llevan entre veinte y cuarenta años en la misma empresa. Sin embargo, este tipo de antigüedad no resulta atractivo para la mayoría de los millennials, muchos de los cuales tienen espíritu emprendedor y están interesados en trabajar en distintos sectores, en organizaciones sin fines de lucro, el gobierno, startups y empresas, como señaló Matthew Thomas, de Prospect Madison, en su artículo de Harvard Business Review titulado «Triple-Strength Leadership».
Para involucrar de manera efectiva al personal júnior, la Fundación Ditchley constituye un ejemplo positivo. En su conferencia de enero de 2015, celebrada en Oxfordshire, Inglaterra, la Fundación seleccionó a dos jóvenes de 23 años —el Global Shaper (y también director de Gen Y Inc.) Eric Termuende y Matthew Smith, de Estados Unidos— para asistir al encuentro mundial de 40 personas. De manera similar, la inclusión de Global Shapers en los eventos anuales de Davos por parte del Foro Económico Mundial demuestra que estas organizaciones reconocen el valor de incorporar las perspectivas y las ideas de los líderes del mañana. Los lugares de trabajo obtendrán un beneficio similar si confían en su personal júnior y lo empoderan para que contribuya con el mayor impacto posible en sus propias organizaciones.
Autor: Emerson Csorba es director de Gen Y Inc., Global Shaper del Foro Económico Mundial (miembro del Consejo Asesor sobre Colaboración) y becario del Cambridge Trust de la Universidad de Cambridge. Puede contactarlo en csorba@genyinc.com.
Imagen: Nils Westerlund, de Suecia; Sofia Braendstroem, de Suecia; Alessandro Contini, de Italia; y Emma Rose, de Gran Bretaña (de derecha a izquierda), de la startup HowDo, asisten a una reunión de producción en su oficina del espacio de coworking Wostel en Berlín, el 18 de marzo de 2013. REUTERS/Thomas Peter
