En la era de la policrisis, la gestión de riesgos nunca ha sido tan importante.
Desde la IA hasta las pandemias, los profesionales de riesgos deben identificar los riesgos conocidos y trabajar para mitigar los desconocidos.
Estas son tres estrategias clave para integrar una cultura de gestión de riesgos en cualquier organización.
El riesgo se presenta de todas las formas y con distintos grados de variedad, volumen y velocidad. Invariablemente, la atención al riesgo es el eje de las divisiones de los equipos de gestión de riesgos, que son funciones clave habilitadoras en cualquier organización y trabajan para apoyar una toma de decisiones rápida y eficaz.
La era actual de disrupción y de policrisis exige avances en la preparación, la respuesta y la resiliencia de las organizaciones.
Integrar la gestión de riesgos en cada función de una organización no solo puede mejorar la resiliencia, sino también conducir a mejores estrategias y resultados. Ya no es solo la respuesta la que determina la resiliencia de una organización, sino también su preparación para cada riesgo que existe o que podría llegar a existir.
Riesgos conocidos y riesgos desconocidos
Algunos riesgos son ‘conocidos’, como la irrupción de la IA como tecnología o el cambio climático. Luego están los ‘desconocidos’: por ejemplo, una pandemia que surge de la nada o la brusquedad de un repunte geopolítico.
También hay riesgos que se sitúan entre lo ‘conocido’ y lo ‘desconocido’. Una desaceleración económica que se convierte en una recesión en toda regla es uno de ellos. Gestionar un solo riesgo que se materializa ya es un reto, y más aún cuando muchos aparecen al mismo tiempo.
Sin embargo, hay una cosa clara: la multiplicidad y la constancia del riesgo.
Estrategia y riesgo: dos caras de la misma moneda
Ninguna organización puede permitirse una estrategia de riesgo miope, porque los acontecimientos disruptivos, sean o no previsibles, no solo afectan a empleados, clientes, proveedores, socios, la sociedad y el medio ambiente, sino que también pueden suponer una amenaza existencial para la organización. Aunque la amenaza no sea existencial, puede limitar su longevidad o retrasar años de progreso.
Si bien el riesgo es una constante, la forma en que se manifiesta varía, y la respuesta que requiere puede depender de innumerables factores. Al igual que la estrategia es una función de toda la organización, en la que los islotes de estratagemas se van uniendo en un conjunto, las distintas corrientes de visiones sobre el riesgo que recorren la empresa deben unirse. Integrar este enfoque implica pasar de los ejercicios de mesa en los departamentos a incorporar el pensamiento, la identificación, la rendición de cuentas y la acción frente al riesgo en cada dimensión de la organización.
Tres formas de desarrollar la resiliencia organizacional frente al riesgo
Cuando el riesgo es asunto de todos, cuando cada persona puede identificarlo y contextualizarlo, la gestión de riesgos adquiere la primacía que necesita para pasar de una entidad frágil a una ágil. Estas son tres áreas clave en las que la organización debe trabajar para integrar la gestión de riesgos en el núcleo de su negocio y construir una organización más resiliente:
1. Cultura para detectar: Solo los preparados prosperan en la gestión de riesgos. La diversidad colectiva de experiencia y aprendizaje de las personas de una gran organización es la mejor armadura frente a la incertidumbre. Si la identificación de riesgos puede convertirse en un elemento esencial del ADN de la organización, la capacidad de detectar riesgos aumenta notablemente. La función central de gestión de riesgos queda entonces liberada para pasar de ser observadora de riesgos a detectora de riesgos, porque la identificación de riesgos se convierte en una habilidad que todos poseen y en la que todos reciben formación.
2. Comunicación para responder: Una vez que la identificación es generalizada, el siguiente mecanismo habilitador es garantizar que existan foros para hablar de riesgos con libertad y sin temor a represalias o, peor aún, a efectos boomerang, en los que quienes detectan riesgos se vean obligados a asumir ellos mismos la carga de mitigarlos. Hay que reducir las inhibiciones con plataformas para comunicar riesgos, así como con directrices y salvaguardas que las acompañen. Hacerlo permitirá que el tipo adecuado de riesgos aflore dentro de una organización y llegue a quienes toman las decisiones, que podrán entonces distinguir las señales del ruido, o las señales de mayor intensidad de las de menor intensidad en un momento dado.
3. Contexto para adaptarse: Cuando todos los peligros están claros y presentes en una visión unificada, el curso de acción consiste en avanzar continuamente con filtros de relevancia. Estos filtros delimitan el perfil del impacto, con preguntas fundamentales sobre si un determinado riesgo requiere respuesta, quién debe responder y cómo debe hacerlo. Una vez puestas en marcha estas tácticas, entran en vigor otras líneas de acción y clasificaciones de respuestas, como directas o indirectas, y si la rapidez o la eficacia tienen más peso. Dentro de un mismo riesgo, hay que rastrear a los actores hasta llegar a los impactores, para identificar correlaciones más profundas y microacciones que sumen en la mitigación.
El siguiente disruptor ya está en juego. De hecho, muchos ya lo están. Algunos, como la IA generativa, pasaron de la infancia a la madurez a lo largo de muchos años. Y otros, como una pandemia, llegarán cuando lleguen, en un único estallido arrollador. El impacto de cada uno es amplio, y para combatirlos, las organizaciones también deben ampliar su horizonte de vigilancia del riesgo. El riesgo está omnipresente y las organizaciones no pueden bajar la guardia.
Tanto si se trata de lo conocido conocido como de lo desconocido desconocido, lo que todo el mundo sabe es la constancia del desorden. La mayoría, ya sea en los negocios o en la vida privada, tiende a pasarlo por alto porque resulta más cómodo. En el mundo actual de la policrisis, las organizaciones ya no pueden permitirse pasar por alto la gestión de riesgos.
