Albert Einstein dijo una vez: «Si tuviera una hora para resolver un problema y mi vida dependiera de la solución, dedicaría los primeros 55 minutos a determinar cuál es la pregunta adecuada… porque, una vez que conozca la pregunta adecuada, podría resolver el problema en menos de cinco minutos».
Einstein entendía que identificar la pregunta adecuada le permitiría precisar exactamente qué información necesitaba para resolver el problema. Por lo tanto, llegar a la respuesta sería un paso relativamente fácil.
En un blog anterior describí el concepto de Preguntas Clave de Desempeño (KPQ), que ayudan a los equipos directivos sénior a salvar la brecha entre los objetivos estratégicos y los Indicadores Clave de Desempeño (KPI). El principio es exactamente el mismo: si sabes cuáles son las preguntas adecuadas que debes plantear en relación con los resultados de desempeño deseados, puedes identificar fácilmente los datos y la información necesarios para supervisar el progreso.
Un KPI responde a una pregunta
Por útiles que puedan ser los KPI en el arsenal de gestión del desempeño de las organizaciones, por definición son «respuestas»: proporcionan una puntuación, un cociente o datos. En un marco de gestión de la estrategia, como el Cuadro de Mando Integral, los KPI respaldan los objetivos estratégicos, pero estos son «enunciados» del desempeño deseado (como «convertirse en un desarrollador de productos de talla mundial»); no plantean explícitamente una pregunta. Para cada KPI, debemos tener claro qué pregunta nos ayuda a responder. Con demasiada frecuencia veo empresas repletas de KPI que proporcionan «respuestas», pero sin ningún contexto significativo.
Ejemplo de caso
Cuando trabajo con clientes, me aseguro de que dediquen más esfuerzo a identificar las preguntas que a seleccionar los KPI (lo que, en términos generales, respalda la observación de Einstein de 55/5). Consideremos, por ejemplo, el Northumbria Healthcare NHS Foundation Trust, con sede en el Reino Unido, donde la formulación de las KPQ fue un proceso muy inclusivo que involucró a muchos grupos de empleados, así como al consejo directivo. «Si formulamos bien las KPQ, sabremos exactamente dónde debemos centrarnos para garantizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos», afirma Ann Farrer, quien en aquel momento era su directora de operaciones.
Farrer subraya que no se trata solo de seleccionar los KPI, sino también las iniciativas estratégicas correspondientes. «Dije que no quería que nadie trabajara en nuevas iniciativas hasta que hubiéramos finalizado las preguntas, porque corríamos el riesgo de acabar decidiendo qué queríamos hacer y luego determinar qué pregunta respondería. Eso es poner las cosas al revés: primero debemos saber cuál es la pregunta y después averiguar qué tenemos que hacer para responderla».
Para ofrecer algunas pautas sobre cómo diseñar Preguntas Clave de Desempeño, he elaborado los siguientes 10 principios de buenas prácticas:
Diseña entre una y tres KPQ para cada objetivo estratégico
Las preguntas clave deben basarse en lo que importa en tu organización: la estrategia. Una vez que hayas aclarado tus objetivos estratégicos, puedes empezar a diseñar las KPQ. Al igual que es mejor limitar una estrategia a unos pocos objetivos críticos (para aumentar el enfoque y la claridad sobre lo que realmente importa), cuantas menos KPQ tengas, mejor; por las mismas razones de enfoque y claridad.
Asegúrate de que las KPQ estén relacionadas con el desempeño
Una KPQ debe tratar sobre el desempeño. El objetivo es diseñar preguntas que debas volver a plantearte y responder periódicamente para gestionar mejor tu organización. Las preguntas relacionadas con el desempeño son aquellas que permiten comprender hasta qué punto estás implementando tus objetivos estratégicos y en qué medida estás cumpliendo tus objetivos y metas.
Involucra a las personas en la creación de tus KPQ
Las KPQ no deben diseñarse únicamente en la sala de juntas. Diseñarlas es una gran oportunidad para involucrar a todas las personas de la organización, así como a las principales partes interesadas externas. Haz que participen en el proceso y pregúntales qué pregunta consideran más pertinente. Una vez que hayas elaborado una lista de KPQ, compártela con especialistas en la materia o con distintas áreas, dentro y fuera de la organización, para recabar comentarios.
Formula KPQ breves y claras
Una buena KPQ es relativamente breve, clara e inequívoca. Debe contener una sola pregunta. A menudo formulamos una serie de preguntas, lo que dificulta mucho más orientar una recopilación de datos significativa y centrada. El lenguaje debe ser claro y no contener jerga ni abreviaturas que las personas ajenas a la organización quizá no entiendan. Del mismo modo, procura evitar las palabras de moda del ámbito de la gestión y asegúrate de que la pregunta sea fácil de entender y utilice un lenguaje con el que las personas de tu organización se sientan cómodas, que comprendan y que utilicen.
Las KPQ deben ser preguntas abiertas
Las preguntas pueden dividirse en dos tipos: cerradas y abiertas. Las preguntas cerradas, como «¿hemos cumplido el presupuesto?», pueden responderse con un simple «sí» o «no», sin más debate ni desarrollo. Sin embargo, si planteamos una pregunta abierta como «¿qué tan bien estamos gestionando nuestro presupuesto?», esta desencadena una búsqueda más amplia de respuestas y exige algo más que un «sí» o un «no». Las preguntas abiertas nos hacen reflexionar, involucran mucho más nuestro pensamiento e invitan a dar explicaciones, además de suscitar el debate y el diálogo.
Las KPQ deben centrarse en el presente y el futuro
Las preguntas deben formularse de manera que se refieran al presente o al futuro: «¿En qué medida estamos aumentando nuestra cuota de mercado?», en lugar de preguntas referidas al pasado, por ejemplo: «¿Ha aumentado nuestra cuota de mercado?». Al centrarnos en el futuro, abrimos un diálogo que nos permite hacer algo al respecto. Entonces examinamos los datos desde otra perspectiva e intentamos comprender qué significan los datos y la información de gestión para el futuro. Esto ayuda a interpretar los datos y garantiza que recopilemos información que contribuya a fundamentar nuestras decisiones y a mejorar el desempeño.
Perfecciona y mejora tus KPQ a medida que las utilizas
Una vez creadas las KPQ, conviene esperar para ver qué respuestas se reciben; es decir, hasta qué punto ayudan a las personas a tomar decisiones mejor fundamentadas. Cuando ya se utilizan, es posible perfeccionarlas para afinar aún más el enfoque. Se trata de un proceso natural de aprendizaje y perfeccionamiento, y las organizaciones deben esperar cambios significativos durante los primeros 12 meses de uso de las KPQ. La experiencia ha demostrado que, después de unos 12 meses, los cambios son menos frecuentes y las KPQ se vuelven mucho más eficaces.
Utiliza tus KPQ para diseñar indicadores de desempeño pertinentes y significativos
Una vez que hayas diseñado un conjunto de buenas KPQ vinculadas a tus objetivos estratégicos, puedes utilizarlas para orientar el diseño de KPI significativos y pertinentes.
Utiliza las KPQ para perfeccionar y cuestionar los indicadores de desempeño existentes
Las KPQ pueden utilizarse para cuestionar y perfeccionar los indicadores de desempeño existentes. Vincularlas con los KPI actuales permite contextualizar los indicadores y justificar su pertinencia, o eliminarlos si no ayudan a responder una pregunta crítica para la organización.
Utiliza las KPQ para informar, comunicar y revisar el desempeño
Las KPQ también pueden utilizarse para mejorar la presentación, la comunicación y la revisión de la información sobre el desempeño. Al presentar y comunicar el desempeño, las organizaciones siempre deben incluir las KPQ junto con los datos de desempeño presentados. Así, quien examine los datos entenderá para qué se recopilan y podrá ponerlos en contexto. Además, esto permite a los directivos sénior reflexionar sobre las respuestas y propicia una conversación enriquecedora sobre el desempeño.
Como ocurre con cualquier otro aspecto de un marco de gestión del desempeño, es fundamental revisar periódicamente la vigencia y el impacto de las preguntas. A medida que evolucionan los objetivos estratégicos, también deben hacerlo las KPQ. Esto me recuerda otra gran cita de Albert Einstein: «Nunca debes dejar de hacer preguntas».
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Bernard Marr es autor de éxitos de ventas, conferenciante principal y consultor en estrategia, gestión del desempeño, analítica, KPI y macrodatos.
Imagen: Una periodista solicita hacer una pregunta mientras el presidente del Banco Central Europeo (BCE), Mario Draghi, ofrece una rueda de prensa del BCE. REUTERS/Kai Pfaffenbach
