Lanzar un nuevo negocio suele depender sobre todo de la voluntad y la visión. Pero hay otro elemento que debería estar presente desde los primeros días, uno que a menudo se pasa por alto: la gestión del riesgo.
«Riesgo» es una palabra que casi siempre va acompañada de «evitación». A menudo parece que todo el mundo está obsesionado con evitar el riesgo. Creo en hacerle frente directamente.
Cuando lanzamos Rakuten Ichiba, asumimos riesgos. La idea de un centro comercial en Internet ya tenía un historial reconocido de fracasos en Japón. El sentido común nos decía que había muchas probabilidades de que no tuviéramos éxito. Pero estábamos dispuestos a correr ese riesgo.
Algunas personas probablemente dirían que asumir un riesgo de este modo o, más bien, apostar contra ese riesgo, es una especie de apuesta. No puedo negar que los negocios contienen ciertos elementos de azar, pero creo firmemente que el juego y los negocios son, básicamente, cosas distintas.
Es cierto que aposté contra un riesgo, pero solo lo hice después de comprender por completo su magnitud y su tipo, reducirlo todo lo posible y preparar un plan para afrontar el peor escenario posible.
El mayor riesgo al que me enfrenté entonces era la posibilidad de que Internet no se difundiera tan rápido como había previsto. La velocidad de expansión que vimos en 1997 no bastaba para atraer suficientes clientes a Rakuten Ichiba, por muy atractiva que hiciéramos nuestra página web. El modelo de negocio inicial dependía de que Internet se extendiera rápidamente por todo el mundo.
Para afrontar este riesgo, en aquel momento fijamos un precio muy bajo para abrir una tienda en Rakuten Ichiba y pedimos a los propietarios de las tiendas que pagaran por adelantado seis meses de servicio. Esto significaba que, aunque las compras por Internet no crecieran tan rápido como se esperaba, aún podríamos mantener un flujo de caja mínimo. No fue fácil convencer a los propietarios de las tiendas de que esta era la mejor opción, pero quienes creyeron en Rakuten Ichiba han disfrutado de años de éxito.
No nos limitamos a asumir un riesgo: trabajamos para comprender plenamente su magnitud y su tipo, y luego elaboramos un plan para afrontarlo incluso si se producía el peor escenario posible. Al comprender el riesgo, pudimos hacerle frente directamente.
Comprenda con precisión el tipo y la magnitud del riesgo al que se enfrenta y elabore planes concretos para afrontarlo. Si lo consigue, sus mayores riesgos se convertirán en sus mayores oportunidades.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Hiroshi Mikitani es el director ejecutivo de Rakuten Inc.
Imagen: Un trabajador llega a su oficina en el distrito financiero de Canary Wharf. REUTERS/Eddie Keogh.
