Un poco de discordia puede ser muy fructífera en un grupo que toma decisiones. Si queremos lograr innovación y disrupción, a veces primero necesitamos desacuerdo y descontento.
Una noche, estaban sentados alrededor de mi mesa un dentista, un médico, un auditor, un profesor de una universidad de renombre mundial y un escritor especializado en asuntos internacionales. No, no es el comienzo de un chiste. Era una cena en mi casa, aunque algunos podrían pensar que fue arriesgado reunir a personas tan diferentes.
En cambio, fue una velada excepcionalmente agradable.
Cualquier pequeño desacuerdo se resolvía entre risas. En general, estábamos de acuerdo en todo, desde el sistema educativo británico hasta la situación de la Unión Europea. Mientras miraba alrededor de la mesa, pensé: «¿Por qué no pueden ser así de fáciles y divertidas todas las reuniones? Si tan solo todas las reuniones de junta fueran así de alegres».
Pero las cosas que hacen que una cena sea estupenda no son necesariamente las mismas que hacen que un órgano de toma de decisiones funcione bien. De hecho, en algunos casos podrían ser justo lo contrario.
Claro, las reuniones de junta serían muy agradables si en todas participaran personas con quienes estuviéramos completamente de acuerdo. Nos reiríamos, todo avanzaría rápido, las decisiones se tomarían fácilmente y, al terminar la reunión, podríamos compartir una comida agradable y marcharnos.
Pero ese no es el papel de una junta ni de ningún grupo que pretenda abordar cuestiones difíciles. Ni debería serlo. Como miembro de una junta directiva, parte de mi función consiste en plantear preguntas difíciles y cuestionar las suposiciones, tanto las mías como las de los demás. En definitiva, si el grupo cuenta con suficiente experiencia y buen juicio, tomará una decisión mejor gracias a ese debate sólido.
Hay quienes sostienen que las organizaciones deben procurar la armonía total en todo momento, pero un poco de discordia puede ser muy fructífera. Sentirse cómodo con el desacuerdo, siempre que no se convierta en algo personal o destructivo, puede conducir a resultados mucho mejores.
Es como la arena dentro de una ostra que forma la perla: si no hay espacio para algo un poco diferente, es menos probable que veamos resultados emocionantes. Lo mismo ocurre en los grupos que toman decisiones. Si queremos lograr innovación y disrupción, a veces primero necesitamos desacuerdo y descontento.
Para que esto tenga éxito, las organizaciones deben contar con dos elementos.
R-E-S-P-E-T-O
En primer lugar, debe existir un respeto fundamental por las personas que se reúnen. Si se trata mal o con desprecio a quienes se atreven a disentir, la organización sufrirá. Si la organización en su conjunto no acepta nuevas ideas y propuestas, la creatividad puede verse sofocada. Las personas deben saber que su lugar de trabajo es un espacio seguro donde presentar ideas diversas y hacer prosperar soluciones.
Eso no significa que puedan arremeter o provocar alteraciones solo por hacerlo. Eso tampoco es productivo. Pero si alguien tiene algo constructivo que decir o preguntar, hay que animarle a hacerlo, así como a mantener un debate productivo sobre sus ideas.
Líderes capaces
En segundo lugar, hace falta un tipo especial de líder para convertir una posible discordia en algo productivo y fructífero. Esto se aplica tanto a quienes dirigen una organización como a quien facilita cualquier debate. Hace falta alguien que permita y gestione perspectivas e ideas diversas, y que también se asegure de que el debate sea productivo.
Una vez contraté a una facilitadora experta para que hiciera precisamente eso durante una reunión potencialmente conflictiva sobre cómo contribuir al desarrollo de mujeres líderes en los Balcanes Occidentales. Empezó planteando algunas ideas muy provocadoras y animó a las demás participantes a cuestionarla. Así, participantes que normalmente encontraban muy pocos puntos de acuerdo fuera de la sala descubrieron de pronto que compartían una causa: discrepar de la facilitadora.
A medida que el debate avanzaba y las ideas empezaban a tomar forma, no solo ayudó a las participantes a alcanzar un consenso viable que pudieran llevar a sus respectivas organizaciones para ponerlo en práctica, sino que también demostró que tenían mucho más en común de lo que quizá habían pensado antes de la reunión.
El secreto de su éxito fue que condujo la reunión de tal manera que cada persona sintió que la habían escuchado, que sus puntos de vista se habían considerado plenamente y que había un camino productivo por delante.
Las reuniones con tensión creativa pueden generar una euforia y satisfacción que quizá no se encuentren en una comida alegre y cómoda con amigos. La fricción creativa puede fortalecer a las organizaciones.
Vale la pena el esfuerzo de reunir a personas con ideas, conocimientos y experiencias diferentes y convertir esa conversación en algo útil para el futuro de la organización.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. Esta publicación también apareció en la columna BBC Capital, Above Board with Lucy Marcus. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autora: Lucy P. Marcus es fundadora y directora ejecutiva de Marcus Venture Consulting, Ltd.
Imagen: Operadores trabajan en el parqué de la Bolsa de Nueva York, el 18 de noviembre de 2008.
