Mientras la mayoría de las empresas se centra en sus beneficios netos y el precio de sus acciones, 10.000 baby boomers se jubilan cada día, lo que genera una inminente brecha de liderazgo. Sin embargo, según un estudio global de WorkplaceTrends.com y Saba, solo el 23 % de las empresas ha otorgado alta prioridad a la planificación de la sucesión. «El reto de la planificación de la sucesión es que resulta muy fácil para un CEO posponerla hasta mañana», afirma Marshall Goldsmith, autor de Succession: Are You Ready?
Construir la alta dirección del mañana exigirá un nuevo enfoque de la planificación de la sucesión. Los millennials, en particular, tienen expectativas muy distintas respecto a su vida laboral. Menos de un tercio (31 %) de las personas empleadas aspira a convertirse en ejecutivas, mientras que un estudio de Elance-oDesk reveló que más de la mitad de los empleados millennials (58 %) espera dejar su empleo en tres años o menos. La planificación también exigirá adoptar un enfoque equilibrado en materia de género para la dotación de personal. Impulsar la posición de las mujeres en el mundo empresarial y en el ámbito de la ingeniería será especialmente importante en regiones como Oriente Medio, por ejemplo, como se señaló hoy durante «Future of Work: Middle East», un evento de alto nivel organizado por The Economist Events y patrocinado por GE.
El reto general, por tanto, consiste tanto en la captación como en la retención del talento. Las redes sociales desempeñarán un papel importante en la captación. «Las redes sociales han sido una gran fuente para la contratación de ejecutivos y la creación de relaciones», afirma Arie Ball, vicepresidenta de captación de talento de Sodexo. «Hace poco contratamos a un vicepresidente regional tras encontrarlo en LinkedIn y comprobar que tenía la experiencia que buscábamos», señala. La relación funciona en ambos sentidos: en 2014, casi la mitad (48 %) de las nuevas contrataciones de Sodexo había interactuado con las redes sociales de la empresa como parte de su búsqueda de empleo.
En cuanto a la retención, una condición sine qua non será ofrecer a los empleados oportunidades de desarrollo del talento. Esto es especialmente importante para las empresas manufactureras, muy pocas de las cuales figuraron en la lista de Fortune de 2015 de las «100 mejores empresas para trabajar». Una estrategia que combina captación y retención es el programa Early Career Leadership de GE, en el que los participantes realizan rotaciones en distintos puestos para comprobar cómo afrontan los retos de liderazgo. Después, los participantes que tienen éxito pueden asumir un puesto de liderazgo en GE —que quizá requiera años de experiencia que aún no tienen—, lo que garantiza su retención.
Una trayectoria profesional clara también será fundamental. Es esencial que los ejecutivos intercambien abiertamente opiniones sobre esta cuestión. La Leadership Academy de Scripps Health, por ejemplo, es un programa anual para gerentes en el que los ejecutivos hablan de sus trayectorias profesionales y estilos de liderazgo, y el CEO responde a preguntas. «Es la orientación más exhaustiva sobre cómo funciona realmente esta organización», afirma Chris Van Gorder, actual CEO de la empresa. La compañía, especialmente preocupada por la planificación de la sucesión, ya que la mitad de su plantilla son baby boomers que se jubilan o están cerca de la jubilación, ha combinado este enfoque con el desarrollo del talento para reducir su tasa de rotación del 25 % en 2001 al 10,4 % actual.
Como sugiere lo anterior, abordar claramente la brecha de liderazgo presente y futura no será fácil ni rápido. De hecho, probablemente requerirá esfuerzos sostenidos a largo plazo. Y, como ocurre con cualquier reto de importancia crítica y a largo plazo, quienes empiecen a posicionarse ahora construyendo su cantera de futuros líderes serán quienes estén mejor posicionados para alcanzar el éxito en el futuro.
Este artículo se publica en colaboración con GE LookAhead. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Dan Schawbel es experto en el ámbito laboral, fundador de WorkplaceTrends.com y autor de los superventas del New York Times Promote Yourself y Me 2.0.
Imagen: Una empresaria aparece en silueta. REUTERS/Christian Hartmann.
